Hvor mye bør en eierdrevet bedrift budsjettere for salg hvert år?

En bedrift som selger skreddersydde installasjoner til rundt £500.000 med en ni måneders salgssyklus, har en fullstendig annen kostnadsstruktur enn en som selger abonnementer til £2.000 med en to ukers syklus, selv ved identisk omsetning. Bransjereferanser som slenges rundt — «bruk 8 % av omsetningen på salg» — gjennomsnitterer over bedrifter med vidt forskjellige salgsmåter, noe som gjør snittet nær meningsløst for enhver enkeltbedrift.

I stedet for å starte fra en prosentandel, start fra resultatet du ønsker og regn baklengs gjennom mekanikken i hvordan du faktisk vinner forretning. Byggeklossene er: den ekstra omsetningen du sikter mot, din gjennomsnittlige ordreverdi, din realistiske vinnerrate på kvalifiserte muligheter, og kostnaden ved folkene og aktiviteten som trengs for å generere nok kvalifiserte muligheter til å nå det målet.

Si at en bedrift ønsker seg £300.000 ekstra omsetning neste år. Gjennomsnittlig ordreverdi er £15.000, og — basert på egne historiske tall, ikke en antatt bransjerate — vinner den omtrent én av fire kvalifiserte muligheter den gir tilbud på. Det betyr at den trenger rundt 20 ordre, som betyr at den trenger å generere og skikkelig kvalifisere rundt 80 muligheter i løpet av året. Dette er illustrerende regnestykker for å vise metoden, ikke en referanse å kopiere — tallene betyr først noe når du erstatter dem med dine egne.

Bruk dine egne tall: Bytt ut £300.000, £15.000-ordreverdien og én-av-fire-vinnerraten over med dine faktiske historiske tall. Kjenner du ikke din reelle vinnerrate, er det verdt å fastslå den før du bygger noe budsjett — å gjette den gir et budsjett bygget på en gjetning.

Når du vet omtrent hvor mange kvalifiserte muligheter du trenger, blir budsjettspørsmålet konkret: hva koster det, i lønn, tid og eventuell markedsførings- eller leadgenereringsaktivitet, å generere og jobbe det antallet muligheter skikkelig? Kan én selger realistisk håndtere det volumet av prospektering og oppfølging ved siden av eksisterende kunder, er budsjettet stort sett deres kostnad. Kan det tydelig ikke håndteres innenfor eksisterende kapasitet, bør budsjettet gjenspeile enten en ekstra ansettelse eller en definert mengde ekstern støtte.

• —Personalkostnader: lønn, provisjon eller bonus, og reelle tilleggskostnader som arbeidsgiveravgift og pensjon.
• —Verktøy: et CRM-system, hvis du ikke allerede har et som faktisk brukes, pluss eventuell tilbuds- eller forslagsprogramvare.
• —Tid: din egen tid brukt på å lede, gjennomgå pipeline og lukke større avtaler — en reell kostnad selv om ingen faktura kommer.
• —Eventuell leadgenererings- eller markedsføringsutgift som spesifikt mater salgspipelinen, fremfor generell merkevarebygging.
• —En buffer for innkjøringsperioden til enhver nyansettelse, der produksjonen vil være lavere enn den etterhvert normale raten.

Å budsjettere for lønnen og glemme innkjøringskostnaden — månedene der en nyansatt lærer bedriften og ennå ikke produserer en full pipeline. Et mer komplett budsjett tar høyde for redusert produksjon de første ett-to kvartalene, fremfor å anta full produktivitet fra dag én, en disiplin dekket mer inngående når man tenker gjennom hva man skal forvente av en første salgsansettelse.

Er gapet strategisk — å bestemme hvilke markeder som skal prioriteres, restrukturere priser, eller bygge en skikkelig kommersiell plan — fremfor rent om å generere mer aktivitet, er kanskje ikke en fulltidsansettelse den mest effektive måten å bruke det budsjettet på. Fraksjonell kommersiell ledelse kan levere den strategiske tenkningen for et definert antall dager i måneden, som ofte er en mindre og mer fleksibel forpliktelse enn en fulltidslønn mens det strategiske arbeidet pågår.

Er du ikke sikker på hvilket av disse problemene du faktisk har, gir Sales Help for gründere og bedriftseiere de ulike utgangspunktene og hvilket som passer hvilken situasjon.