Waarom mislukken verkoophires zo vaak in door de eigenaar geleide bedrijven?

Veel door de eigenaar geleide bedrijven werven "een verkoper" zonder te beslissen of dat iemand betekent die nieuwe business genereert, iemand die inkomende aanvragen beheert, iemand die bestaande klanten accountmanaget, of een mix van alle drie. De vacaturetekst noemt het allemaal. De succesvolle kandidaat wordt vervolgens stil en inconsistent beoordeeld tegen welke versie de eigenaar die week toevallig in gedachten had.

Een rol zonder vaste vorm kan niet accuraat geworven, eerlijk gemanaged, of eerlijk beoordeeld worden. Dit ene gat verklaart een groot deel van de mislukkingen die later aan de persoon worden geweten.

In veel door de eigenaar geleide bedrijven heeft de eigenaar persoonlijk elke klantrelatie opgebouwd en is hij begrijpelijkerwijs de persoon die klanten vertrouwen. Maar loopt elke deal van enige omvang nog steeds terug naar de eigenaar voor het laatste gesprek, dan is de verkoophire functioneel een assistent in plaats van een verkoper — en wordt hij beoordeeld op cijfers waar hij nooit echte zeggenschap over kreeg.

U kunt iemand niet verantwoordelijk houden voor een cijfer en tegelijk elke beslissing nemen die dat cijfer bepaalt.

Een eigenaar die jarenlang instinctief heeft verkocht, kan vaak niet onder woorden brengen wat hij eigenlijk doet — hoe hij een aanvraag kwalificeert, wanneer hij opvolgt, hoe hij bezwaren behandelt, wat hem doet afhaken van een deal. Wordt dat niet expliciet gemaakt, dan moet een nieuwe hire jaren intuïtie vanaf nul reconstrueren, meestal terwijl er ook al vanaf maand één een cijfer wordt verwacht.

Als niemand vooraf schriftelijk heeft afgesproken hoe goed eruitziet in maand drie versus maand negen, wordt de beoordeling achteraf en vaak oneerlijk — een hire wordt als falend beschouwd op basis van een gevoel in plaats van een afgesproken maatstaf. Die ambiguïteit tast beide kanten aan: de eigenaar voelt zich stilletjes teleurgesteld, en de hire heeft geen duidelijk beeld of hij aan de verwachtingen voldoet.

Soms ligt het probleem echt niet bij de hire — de prijs is niet concurrerend, levertijden zijn opgelopen, of de markt is verschoven en niemand heeft het aanbod bijgewerkt. Een nieuwe verkoper legt dit snel bloot, omdat hem het relatiekapitaal ontbreekt dat dit voorheen verdoezelde, en het bedrijf concludeert soms dat de hire zwak is in plaats van dat de propositie aandacht nodig heeft.

Sommige verkoophires worden geworven op basis van de indruk dat het bedrijf sterke inkomende interesse genereert, en ontdekken bij aankomst dat de getoonde pijplijn wensdenken was, of dat leadstroom afhangt van marketingactiviteit die eigenlijk niet plaatsvindt. Een acquisitiegerichte hire die in een bedrijf zonder echte instroom terechtkomt, besteedt zijn eerste maanden aan vraag creëren uit het niets — een wezenlijk andere baan dan waarvoor hij is aangenomen.

Een eerste verkoophire in een door de eigenaar geleid bedrijf komt zelden in een bedrijf met een gestructureerde inwerking, een CRM dat iemand echt bijhoudt, of vastgelegde prijsregels. Eigenaren die nog nooit een verkoper hebben gemanaged, gaan er vaak vanuit dat een capabele persoon het wel zelf uitzoekt — maar de informele, ongedocumenteerde manier waarop een bedrijf echt werkt uitzoeken kost maanden, en elke maand daarvan ziet er van buitenaf uit als onderpresteren.

Een commissiestructuur gebouwd rond het verkeerde ding — pure omzet in plaats van marge, bijvoorbeeld, of korte deals in plaats van de langetermijnaccounts die het bedrijf echt nodig heeft — produceert precies het gedrag dat het beloont. Past dat gedrag niet bij wat de eigenaar eigenlijk wilde, dan krijgt de hire de schuld voor het optimaliseren op de prikkel die hem is meegegeven.

Vraag eerlijk: was de rol schriftelijk gedefinieerd vóór de werving? Heeft de hire echte zeggenschap over de deals waarop hij wordt beoordeeld? Bestaat er een proces, hoe grof ook, dat vóór hem al bestond? Waren succesmaatstaven afgesproken voordat hij begon? Is het antwoord op de meeste hiervan nee, dan verklaart de structuur het grootste deel — en een tweede hire in dezelfde structuur levert waarschijnlijk een vergelijkbaar resultaat op.

• —Definieer de rol schriftelijk voordat u opnieuw werft: wat hij bezit, wat niet, en hoe succes wordt gemeten.
• —Bepaal expliciet over welke deals en beslissingen de hire echte zeggenschap krijgt.
• —Schrijf uw bestaande verkoopproces op, al is het grof, voordat u verwacht dat iemand anders het uitvoert.
• —Controleer of prijs, levertijd en propositie niet stilletjes tegen wie ook maar verkoopt werken.
• —Bouw een gestructureerde eerste 90 dagen in plaats van aan te nemen dat een capabele persoon het zelf wel uitzoekt.

Heeft u dit patroon al vaker meegemaakt, dan gaat het zichzelf niet oplossen bij een derde poging met dezelfde aanpak. Dat is meestal het punt om de rol, het proces en het wervingsprofiel eerst goed te laten beoordelen voordat u opnieuw aanneemt, in plaats van dezelfde structuur te herhalen en te hopen dat de volgende persoon gewoon beter is.

Weet u nog niet welk van deze problemen bij u speelt, dan zet de rubriek Sales Help voor ondernemers de verschillende startpunten uiteen en welke bij welke situatie past.