Hoeveel prospects hebben we eigenlijk nodig om volgend jaar ons omzetdoel te halen?

Neem het omzetdoel voor het jaar en splits het, indien nuttig, apart in nieuwe business en herhaalomzet, aangezien beide meestal heel andere pijplijnactiviteit vergen. Dit artikel behandelt het nieuwe-businessdeel, omdat dat afhangt van acquisitievolume in plaats van bestaande relaties.

Alleen als rekenvoorbeeld, met cijfers puur gekozen om de methode te tonen: stel dat een bedrijf volgend jaar £600.000 aan nieuwe omzet nodig heeft, en de gemiddelde orderwaarde bij een nieuwe klant is £15.000. Dat betekent 40 nieuwe orders over het jaar (£600.000 ÷ £15.000 = 40). Vul uw eigen echte gemiddelde orderwaarde in en het getal verandert volledig — de methode telt, niet dit specifieke cijfer.

Het benodigde aantal orders wordt pas bruikbaar zodra u het deelt door uw werkelijke winratio — het aandeel gekwalificeerde opportuniteiten dat uitmondt in een getekende order. Kent u dit getal niet, kijk dan terug over de afgelopen twaalf maanden naar echt gekwalificeerde opportuniteiten (geen ruwe aanvragen) en tel hoeveel daarvan orders werden. Vervolg van het voorbeeld: wint dit bedrijf één op de vier gekwalificeerde opportuniteiten, dan zijn er 160 gekwalificeerde opportuniteiten nodig over het jaar (40 ÷ 0,25 = 160) om de 40 orders op te leveren.

Winratio heeft een onevenredig grote invloed op deze berekening, omdat het een deling is, geen aftrekking. In het voorbeeld hierboven zou het verbeteren van de winratio van één op vier naar één op drie het benodigde aantal opportuniteiten laten dalen van 160 naar 120 — een aanzienlijke vermindering van acquisitie-inspanning voor hetzelfde omzetdoel. Het is de moeite waard dit expliciet te benoemen: soms is het antwoord op 'hoeveel meer prospects hebben we nodig' letterlijk 'geen, als we in plaats daarvan de conversie oplossen'.

De 160 gekwalificeerde opportuniteiten uit het voorbeeld zijn niet allemaal tegelijk nodig — ze moeten voldoende gespreid de pijplijn instromen zodat ze, gegeven uw cyclusduur, over het jaar verdeeld tot orders leiden, in plaats van allemaal in december te landen. Duurt bij dit bedrijf de typische cyclus van gekwalificeerde opportuniteit tot getekende order vier maanden, dan sluiten opportuniteiten die in januari instromen pas rond april of mei, en heeft het bedrijf vanaf maand één een gestage maandelijkse instroom van nieuwe opportuniteiten nodig, niet een piek in het laatste kwartaal.

Als ruwe illustratie: 160 opportuniteiten gelijkmatig verdeeld over twaalf maanden is iets meer dan 13 nieuwe gekwalificeerde opportuniteiten per maand. Of dat realistisch is, hangt volledig af van hoeveel ruwe prospects er momenteel voor nodig zijn om één gekwalificeerde opportuniteit te produceren in uw bedrijf — de volgende stap.

Niet elke benaderde prospect wordt een gekwalificeerde opportuniteit. Kwalificeert uw bedrijf momenteel bijvoorbeeld één op de vijf contacten als een echte opportuniteit, dan vergt 13 gekwalificeerde opportuniteiten per maand ongeveer 65 benaderde prospects per maand om dat vol te houden — opnieuw een cijfer specifiek voor uw eigen trechter, geen benchmark. Dit is het getal dat de moeite waard is te toetsen aan wat uw huidige acquisitieactiviteit werkelijk oplevert.

De meeste bedrijven die deze oefening eerlijk doorlopen, komen tot een van drie conclusies: de winratio in het doel was te optimistisch ingeschat, het benodigde acquisitievolume ligt ver boven wat de huidige capaciteit realistisch kan genereren, of de gehanteerde gemiddelde orderwaarde komt niet overeen met wat daadwerkelijk wordt verkocht. In elk van deze gevallen moet het oorspronkelijke doel worden herzien — niet dat iedereen simpelweg harder moet werken.

Zegt de rekensom dat u meer gekwalificeerde opportuniteiten per maand nodig heeft dan uw huidige activiteit of bezetting plausibel kan genereren, dan zijn er maar een paar eerlijke opties: het tijdpad verlengen, de acquisitiecapaciteit vergroten, de winratio verbeteren zodat er minder opportuniteiten nodig zijn, of de gemiddelde orderwaarde verhogen via betere targeting of prijsstelling. Proberen een onrealistisch getal te halen door alleen harder te werken, zonder een van deze hendels te verzetten, is de meest voorkomende reden dat omzetdoelen worden gemist terwijl iedereen hard werkt.

Weet u nog niet precies welk van deze problemen bij u speelt, dan behandelt de rubriek Sales Help voor eigenaren en directeuren de aanverwante symptomen — een pijplijn die druk oogt zonder te converteren, en hoe u de cijfers leest als de omzet stagneert.