Hoe bouw ik een verkoopfunctie vanaf nul op?

Het is de meest voorkomende kortere weg, en de meest voorkomende bron van een dure, teleurstellende eerste aanwerving. Een oprichter die al jaren zelf zaken wint, heeft een enorme hoeveelheid niet-vastgelegde kennis — welke vragen een prospect daadwerkelijk kwalificeren, welke bezwaren opkomen en hoe die worden beantwoord, hoe een goede klant eruitziet versus een slechte. Een nieuwe verkoper heeft niets daarvan. Zonder dat het is vastgelegd, brengt die persoon de eerste zes maanden door met het langzaam, op uw kosten, herontdekken ervan via vallen en opstaan, terwijl de oprichter toekijkt en concludeert dat de aanwerving niet goed genoeg was.

De oplossing is niet om aannemen te vermijden. Het is het proces vastleggen voordat de nieuwe medewerker begint, zodat dag één start met iets om te volgen in plaats van een leeg blad en een doel.

Reconstrueer voordat u iets anders doet, eerlijk in plaats van wensdenkend, hoe deals het afgelopen jaar daadwerkelijk zijn gewonnen. Waar kwam de aanvraag vandaan? Wat vroeg u voordat u een offerte stuurde? Wat maakte dat sommige prospects converteerden en anderen stil vielen? De meeste oprichters ontdekken dat ze al een proces hebben — het is alleen nooit vastgelegd, en het is niet consistent van deal tot deal omdat het volledig in hun hoofd leeft en al doende aanpast.

• —Waar echte aanvragen vandaan komen, gerangschikt naar volume en kwaliteit
• —De vragen die u vroeg stelt om te bepalen of een prospect echt is
• —Welke informatie u nodig heeft voordat u offreert
• —De bezwaren die het vaakst opkomen, en hoe u die daadwerkelijk beantwoordt
• —Wat een klant waar u blij mee bent onderscheidt van een klant waar u spijt van heeft

Bewust eenvoudig. Een pijplijn met vijf fasen — aanvraag, gekwalificeerd, geoffreerd, onderhandeling, gewonnen of verloren — is voor de meeste mkb-bedrijven die vanaf nul beginnen genoeg. De verleiding is iets geavanceerds te bouwen met automatische scoring en meerdere subfasen voordat er ook maar één deal doorheen is gegaan. Weersta dat. Een proces dat niemand volgt omdat het te ingewikkeld is, is erger dan geen proces, omdat het de schijn van structuur wekt zonder de inhoud.

Vijf cijfers, eerlijk bijgehouden, ook als de eerste maand data ruw is: hoeveel aanvragen binnenkwamen, hoeveel als echt werden gekwalificeerd, hoeveel er geoffreerd werden, hoeveel er werden gewonnen, en hoe lang de hele cyclus duurde. U heeft hier geen software voor nodig — een wekelijks bijgewerkt spreadsheet is in dit stadium ruim voldoende. Wat telt, is dat de cijfers bestaan en regelmatig bekeken worden, niet dat de tooling indrukwekkend is.

Gereedheid gaat minder om omvang van de omzet en meer om of er genoeg bewezen, herhaalbaar aanvraagvolume is om een nieuwe medewerker iets echts te geven om mee te werken. Aannemen in een bedrijf met nauwelijks inkomende interesse zet iemand buiten hun eigen schuld op mislukken — er is niets om aan te verkopen. Een redelijke test is of de oprichter, met het vastgelegde proces, momenteel kansen afwijst of uitstelt puur door tijdgebrek. Dat is het signaal dat capaciteit werkelijk het knelpunt is, niet proces of vraag.

Wees specifiek in plaats van een generieke 'verkoper' aan te nemen en te hopen dat die uitzoekt wat dat betekent. Bepaal of de prioriteit is bestaande aanvragen consistenter opvolgen dan de oprichter nu doet, nieuwe gesprekken openen waar niemand tijd voor heeft, of beide. Een eerste medewerker die alles moet doen wat de oprichter nu doet, zonder diens relaties, kennis of gezag, krijgt een oneerlijke opdracht.

Een eerste verkoper zonder enige regelmatige reviewstructuur raakt vaak op drift, niet uit luiheid maar omdat niemand naar activiteit kijkt en pas resultaten uiteindelijk opmerkt. Een kort wekelijks gesprek — wat is er in de pijplijn bewogen, wat zit vast, welke hulp is nodig — kost dertig minuten en voorkomt zes maanden onopgemerkte onderprestatie. Dit hoeft aanvankelijk niet formeel of softwaregedreven te zijn; het moet gewoon consistent gebeuren.

• —Een verkoper aannemen voordat er iets is vastgelegd, en de aanwerving daarna verwijten als die het proces niet zelf kan reconstrueren
• —Een uitgebreid CRM bouwen voordat er ook maar één deal in een spreadsheet is bijgehouden
• —Een omzetdoel stellen voor een nieuwe medewerker voordat er bewezen aanvraagvolume is om dat te ondersteunen
• —Elke grote of interessante deal zelf blijven behandelen, waardoor de nieuwe medewerker alleen de restjes overhoudt
• —Prestaties alleen op omzet beoordelen, zonder zicht op de activiteit die dat had moeten opleveren

Zodra iemand het proces betrouwbaar volgt en de cijfers vertrouwd worden, is de volgende stap meestal beslissen of groei meer van dezelfde rol vereist, een ander soort rol zoals acquisitie die puur nieuwe gesprekken opent, of senior toezicht om een klein team fatsoenlijk te managen in plaats van dat de oprichter dat informeel blijft doen. Die keuze is makkelijker goed te maken zodra er echte data bestaat, in plaats van vanaf het begin te gissen.

Veel hiervan — het bestaande proces vastleggen, een eenvoudige pijplijn opzetten, de rol van de eerste medewerker definiëren — kan echt intern gebeuren door een oprichter die bereid is er een paar gerichte dagen aan te besteden in plaats van het tussendoor te doen. Externe hulp verdient zijn plek wanneer de oprichter hier geen tijd voor vindt naast het runnen van het bedrijf, wanneer een eerste medewerker al is mislukt en niemand weet waarom, of wanneer het bedrijf iemand ervarens nodig heeft om de nieuwe medewerker dagelijks te managen in plaats van dat aan de oprichter toe te voegen. Dat ligt dichter bij waar fractional commerciële leiding voor bedoeld is dan een eenmalige diagnose.

Weet u nog niet zeker welk van deze problemen bij u speelt: het onderdeel Sales Help voor ondernemers en eigenaren zet de verschillende startpunten op een rij, afhankelijk van of het gat proces, mensen of managementcapaciteit is.