Contratação comercial
Porque falham as contratações comerciais em empresas geridas pelo fundador?
Quase sempre por razões estruturais fixadas antes de a pessoa começar — função mal definida, fundador que nunca larga o controlo, ausência de processo.
Em resumo
As contratações comerciais falham mais em empresas geridas pelo fundador porque a função nunca foi claramente definida antes do recrutamento começar, o fundador continua a ser o verdadeiro decisor em todos os negócios que importam, não existe um processo de venda funcional para a pessoa seguir, e o sucesso nunca foi medido contra nada específico. Estas causas são estruturais, não pessoais — o que explica porque substituir a pessoa sem mudar a estrutura costuma produzir o mesmo resultado outra vez.
- A função raramente é definida por escrito antes de recrutar
- O fundador continua a decidir os negócios importantes
- Não há processo nem critérios de sucesso escritos
As empresas geridas pelo fundador costumam contar a mesma história sobre uma contratação comercial falhada: a pessoa parecia boa na entrevista, não teve o desempenho esperado, e acabou por sair ou ser dispensada. A empresa contrata de novo, com mais cautela, e obtém frequentemente um resultado parecido pela segunda vez.
O que essa história costuma omitir é que a maioria das contratações comerciais nestas empresas falha por razões estruturais já fixadas antes de a pessoa começar — a função nunca foi devidamente definida, o fundador nunca largou de facto o controlo, ou ninguém conseguia descrever o que a função exigia de diferente do que o fundador já fazia. Este artigo percorre estas causas uma a uma, porque raramente se anunciam com clareza e acumulam-se em silêncio.
A função nunca foi de facto definida
Muitas empresas geridas pelo fundador contratam «um comercial» sem decidir se isso significa alguém que angaria negócio novo, alguém que gere pedidos que chegam, alguém que gere contas existentes, ou uma mistura das três coisas. O anúncio de emprego fala de tudo isso. A pessoa contratada é depois julgada, de forma silenciosa e inconsistente, pela versão que o fundador tinha em mente — que muda consoante o que o está a frustrar naquela semana.
Uma função sem forma fixa não pode ser recrutada com precisão, gerida com justiça, nem medida com honestidade. Só esta lacuna explica uma grande parte das falhas que depois se atribuem ao indivíduo.
O fundador nunca larga de facto o controlo
Em muitas destas empresas, o fundador construiu pessoalmente todas as relações com clientes e é, compreensivelmente, a pessoa em quem os clientes confiam. Mas se todo o negócio de alguma dimensão continua a passar pelo fundador na conversa final, a contratação comercial é, na prática, uma assistente e não uma vendedora — e será julgada por números que nunca teve autoridade real para influenciar.
Não se pode responsabilizar alguém por um número e, ao mesmo tempo, tomar todas as decisões que o determinam.
Não existe processo em que a pessoa possa entrar
Um fundador que vendeu por instinto durante anos muitas vezes não consegue articular o que faz de facto — como qualifica um pedido, quando faz seguimento, como trata objeções, o que o leva a desistir de um negócio. Sem isso explicitado, uma nova contratação fica a reconstruir anos de intuição a partir do zero, normalmente enquanto também aprende o produto, o mercado e os clientes.
O sucesso nunca foi definido antes de a pessoa começar
Se nunca ficou acordado, por escrito, o que é bom desempenho no terceiro mês versus o nono, o julgamento torna-se retrospetivo e muitas vezes injusto — a pessoa é considerada a falhar com base numa sensação, e não numa medida acordada. Essa ambiguidade corrói ambos os lados: o fundador sente-se silenciosamente desiludido, e a pessoa não tem noção clara se está ou não a corresponder ao esperado.
A proposta de valor tem um problema de fundo
Por vezes a contratação genuinamente não é o problema — os preços não são competitivos, os prazos de entrega alongaram-se, ou o mercado mudou e ninguém atualizou a oferta. Uma nova pessoa expõe isto rapidamente, porque não tem o capital relacional que anteriormente disfarçava a falha, e a empresa às vezes conclui que a contratação é fraca em vez de perceber que a proposta precisa de atenção.
A contratação foi enganada quanto aos leads
Algumas contratações são feitas com a promessa de que a empresa gera forte interesse de entrada, e descobrem à chegada que o pipeline mostrado era aspiracional, ou que o fluxo de leads depende de atividade de marketing que na prática não acontece. Uma contratação vocacionada para «caçar» negócio novo, colocada numa empresa sem entrada real de pedidos, vai passar os primeiros meses a construir procura do zero — um trabalho materialmente diferente daquele para que foi recrutada.
A integração foi tratada como um pormenor
Uma primeira contratação comercial raramente entra numa empresa com uma indução estruturada, um CRM que alguém realmente mantém, ou regras de preço documentadas. Fundadores que nunca geriram um comercial assumem muitas vezes que uma pessoa competente vai perceber tudo sozinha — mas perceber a forma informal e não documentada como a empresa realmente funciona leva meses, e cada um desses meses parece, de fora, um mau desempenho.
A remuneração desalinha os incentivos sem se notar
Uma estrutura de comissão construída à volta da coisa errada — faturação bruta em vez de margem, por exemplo, ou negócios rápidos em vez das contas de longo prazo de que a empresa realmente precisa — vai produzir exatamente o comportamento que recompensa. Se esse comportamento não corresponder ao que o fundador queria, a pessoa é culpada por otimizar exatamente o incentivo que lhe foi dado.
Como distinguir se é a pessoa ou a estrutura?
- Defina a função por escrito antes de recrutar de novo: o que possui, o que não possui, e como se mede o sucesso.
- Decida explicitamente que negócios e decisões a pessoa tem autoridade real para influenciar.
- Escreva o seu processo de venda existente, mesmo que em esboço, antes de esperar que outra pessoa o execute.
- Confirme que preços e prazos de entrega não estão a trabalhar silenciosamente contra quem vende.
- Defina um primeiro trimestre estruturado, em vez de assumir que uma pessoa competente vai perceber sozinha.
Quando vale a pena procurar apoio externo?
Se já passou por este ciclo mais do que uma vez, é pouco provável que uma terceira tentativa com a mesma estrutura resolva algo. É normalmente esse o ponto para fazer rever devidamente a função, o processo e o perfil de recrutamento antes de contratar de novo, em vez de repetir a mesma estrutura e esperar que a próxima pessoa seja simplesmente melhor.
Perguntas frequentes
É sempre um problema estrutural quando uma contratação comercial falha?
Não sempre, mas é a explicação mais frequente em empresas geridas pelo fundador. Vale a pena verificar função, autoridade, processo e medidas de sucesso antes de concluir que é a pessoa.
Como sei se o fundador está a impedir o sucesso da contratação?
Se todos os negócios de alguma dimensão continuam a passar pelo fundador na decisão final, a pessoa contratada não tem autoridade real sobre o número pelo qual é avaliada.
Vale a pena contratar de novo sem mudar nada na estrutura?
Raramente. Se a função, o processo e as medidas de sucesso não forem corrigidos, a próxima contratação tende a repetir o mesmo padrão.
Já passou por mais do que uma contratação comercial falhada?
Ajudamos a rever a função, o processo e o recrutamento antes de contratar outra vez, para não repetir o mesmo padrão.