Já não tenho tempo para vender. Quais são as minhas opções reais?

Antes de escolher uma opção, separe os dois problemas que costumam ser confundidos com «não ter tempo para vender». Um é o facto de ser o único a conseguir manter as relações e a fechar negócios. O outro é que ninguém na empresa faz o trabalho de base pouco glamoroso — prospetar, seguir orçamentos, renovar contratos — porque nunca foi função definida de ninguém.

Estes dois problemas pedem soluções diferentes. Se for o primeiro, precisa de um plano para entregar relações. Se for o segundo, talvez ainda não precise de entregar nada — precisa de alguém a fazer o trabalho que nunca foi bem feito por ninguém.

Parece uma não-resposta, mas vale dez minutos de honestidade. Muitos empresários que dizem não ter tempo para vender passam horas desproporcionadas em tarefas operacionais que um gestor, um sistema melhor ou um pequeno ajuste de processo resolveriam. Se um dia por semana pudesse ser recuperado das operações, isso muda a conta de tudo o resto.

Isto não é razão para adiar indefinidamente a entrega das vendas. É razão para ter a certeza de que o tempo genuinamente não existe antes de avançar para uma solução mais cara.

Não precisa de entregar tudo de uma vez. Um gestor de operações ou de contas de confiança pode assumir de imediato o seguimento de orçamentos, a gestão de renovações e o trabalho administrativo no CRM, libertando o seu tempo para o número mais reduzido de conversas que exigem mesmo a sua presença: novas relações, decisões de preço, e as contas que sairiam se se sentissem desvalorizadas.

Isto ganha tempo sem o risco de uma entrega total feita depressa demais. E diz-lhe algo útil — se delegar o trabalho administrativo já liberta tempo suficiente, o problema era capacidade, não estrutura.

Se a empresa precisa mesmo de propriedade comercial sénior — alguém a definir a estratégia, a gerir a disciplina do pipeline e a responder pelo número — mas ainda não gera faturação suficiente para justificar um diretor comercial a tempo inteiro, a liderança fracionada preenche essa lacuna. Um ou dois dias por semana de capacidade comercial experiente, integrada na empresa em vez de a aconselhar de fora.

É normalmente a opção certa quando a limitação é ser o único cérebro comercial estratégico da empresa, e já se passou o ponto em que «contrato quando puder pagar» é um plano razoável.

Um comercial ou gestor de vendas permanente é a resposta certa quando há atividade comercial consistente para preencher uma semana de trabalho completa, e margem suficiente para suportar o salário, os encargos e o período de adaptação até a pessoa render por completo. É a escolha mais comum e também a mais frequentemente apressada — contratada de forma reativa, sem uma especificação clara do que a função efetivamente cobre, o que explica porque tantas contratações comerciais em empresas lideradas pelo fundador falham no primeiro ano.

Se escolher este caminho, escreva o que a função cobre antes de escrever o anúncio. É venda nova, gestão de contas, ou ambas? A quem reporta quando não está disponível? O que é sucesso ao terceiro, sexto e décimo segundo mês?

Algumas partes da venda podem ficar fora da empresa sem perda de qualidade: prospeção e marcação de reuniões, estudos de mercado, ou desenvolvimento de negócio pontual num mercado que ainda não abordou. Vale a pena considerar quando a lacuna é capacidade para um trabalho definido, e não a propriedade contínua de toda a função comercial.

É um mau substituto para liderança. Externalizar a prospeção não resolve o facto de ninguém ser dono da disciplina do pipeline ou das decisões de preço — apenas acrescenta mais atividade em bruto para gerir, o que pode agravar o problema de tempo em vez de o resolver.

Responda com honestidade a três perguntas. Primeiro, a limitação é o seu tempo, ou o facto de mais ninguém conseguir manter as relações? Segundo, há atividade sustentada suficiente para justificar um salário a tempo inteiro, ou a empresa precisa de pensamento sénior alguns dias por semana em vez de uma pessoa inteira? Terceiro, a empresa aguenta o período de adaptação que uma nova contratação exige antes de gerar receita?

• —Se delegar apenas o trabalho administrativo já liberta tempo suficiente, comece por aí — é rápido e não custa nada.
• —Se a lacuna é propriedade estratégica sem volume suficiente para um lugar inteiro, a liderança fracionada costuma ter melhor economia.
• —Se há verdadeiramente trabalho para uma função a tempo inteiro, contrate — mas especifique bem a função primeiro.
• —Se a necessidade é um esforço definido e limitado no tempo, externalize essa parte em concreto.

Escreva todas as tarefas comerciais que atualmente dependem só de si. Para cada uma, note se exige a sua relação específica, a sua autoridade específica, ou apenas a atenção de alguém. A terceira categoria pode mudar de mãos de imediato. As duas primeiras precisam de um plano de entrega a sério, o que é um exercício diferente de simplesmente contratar alguém e esperar que resulte.

Se ainda não tem a certeza de qual destes problemas tem realmente, a secção Sales Help para fundadores e empresários percorre os problemas comerciais mais comuns em empresas lideradas pelo fundador e aponta o ponto de partida certo para cada um.