Vendas para fundadores
Detesto vender. Consigo mesmo assim fazer crescer um negócio B2B?
Sim — mas só se deixar de depender de si mesmo como a única pessoa que vende, porque essa dependência é a verdadeira limitação, não o gosto pela venda.
Em resumo
Sim — detestar vender não tem de limitar o crescimento, mas depender de si como única pessoa que o faz, sim. A pergunta real não é se gosta pessoalmente de vender; é se o crescimento do seu negócio depende actualmente do seu próprio esforço e vontade de fazer algo que evita. Se depende, é essa dependência — não os seus sentimentos sobre vendas — a verdadeira limitação, e corrige-se movendo a actividade para outro lugar, não forçando-se a gostar mais dela.
- Separe a aversão pessoal da questão estrutural de quem vende.
- Um processo escrito, uma pessoa nomeada e regras de encaminhamento substituem o fundador.
- O objectivo realista é envolvimento limitado às conversas que precisam mesmo de si.
Detestar vender e ser incapaz de crescer um negócio são dois problemas diferentes, e vale a pena ser preciso sobre qual dos dois tem antes de decidir seja o que for. Muitos fundadores que genuinamente detestam a actividade de vender gerem negócios que crescem de forma constante, porque deixaram de tratar o crescimento como algo que só eles próprios conseguem fazer.
As empresas que estagnam normalmente não estagnam porque o fundador detesta vender. Estagnam porque a venda nunca foi pedida a existir em mais nenhum lugar — o desconforto do fundador com ela tornou-se silenciosamente um limite estrutural a quanta actividade comercial a empresa consegue gerar.
Porque «detesto vender» é a pergunta errada para responder directamente
Tentar resolver a aversão a vender trabalhando na relação com a venda — atitude, mentalidade, confiança — trata o sintoma, não a estrutura por baixo dele. A pergunta mais útil é: o que neste negócio exige actualmente que eu, pessoalmente, tenha uma conversa comercial que não quero ter? Responda a isso e normalmente descobre que a limitação real é muito mais estreita do que «vendas» no seu todo.
Na maioria dos negócios B2B geridos pelo fundador, a resposta não é «tudo». É um conjunto específico de momentos — a primeira chamada com um desconhecido, pedir directamente a encomenda, retomar um orçamento que ficou em silêncio — que o fundador acontece estar a fazer pessoalmente, normalmente porque mais ninguém na empresa os faz de todo.
É aversão pessoal, ou um problema de desenho do negócio?
Vale a pena separar isto claramente. Uma aversão pessoal a vender é sobre como a actividade lhe faz sentir. Um problema de desenho de negócio é sobre o facto de o crescimento do seu negócio ter actualmente exactamente uma via até ao mercado: você, pessoalmente, a ter uma conversa. A maioria dos fundadores que se descrevem como detestando vender tem de facto ambos, mas só um deles se corrige mesmo mudando quem vende.
O teste é simples: se outra pessoa na empresa — um colega, uma contratação, um parceiro externo — assumisse os momentos específicos de que não gosta, o crescimento continuaria a depender da sua vontade pessoal de vender? Se a resposta honesta for não, isto nunca foi realmente sobre se consegue crescer um negócio B2B. Era sobre quem, especificamente, estava a vender.
O que substitui o fundador quando a venda se muda para outro lugar
Três coisas costumam substituir um fundador que se afasta de ser o principal vendedor, e podem ser introduzidas separadamente em vez de todas de uma vez:
- Um processo escrito para qualificação, orçamentação e seguimento que não depende da memória ou do estado de espírito de ninguém nesse dia.
- Uma pessoa nomeada, mesmo que a tempo parcial ou fraccionada, cujas responsabilidades incluam as actividades específicas que o fundador actualmente evita.
- Uma regra clara sobre que conversas exigem genuinamente o fundador — normalmente discussões de fase avançada, de maior valor ou técnicas — e quais não exigem.
- Uma forma simples de verificar que o processo está mesmo a ser seguido, já que um processo que ninguém verifica volta silenciosamente para quem se sente mais confortável a ignorá-lo.
O que genuinamente não desaparece, mesmo com tudo isto em vigor
Seria desonesto sugerir que um fundador que detesta vender consegue afastar-se completamente disso e esperar o mesmo resultado. Na maioria dos negócios B2B, sobretudo numa fase inicial, um pequeno número de relações e conversas carrega um peso desproporcionado, e a credibilidade pessoal do fundador nesses momentos específicos é genuinamente difícil de substituir por qualquer outra pessoa.
O objectivo realista não é zero envolvimento. É envolvimento limitado às conversas que realmente precisam de si, com tudo o resto na empresa a deixar de depender da sua vontade pessoal de pegar no telefone.
O que costuma acontecer se nada mudar
Empresas em que o fundador detesta vender e nada foi feito quanto à estrutura à volta disso tendem a seguir um padrão reconhecível: crescimento aos solavancos, normalmente ligado a períodos em que o fundador se força através do desconforto durante algumas semanas, seguidos de períodos mais calmos em que outras prioridades tomam conta e a actividade de negócio novo silenciosamente pára. A facturação acompanha o estado de espírito e a carga de trabalho do fundador muito mais de perto do que acompanha a dimensão real da oportunidade de mercado.
Vale a pena nomear isto claramente, porque é muitas vezes confundido com um problema de mercado — «a procura abrandou» — quando é na verdade um problema de actividade causado pelo crescimento depender inteiramente da tolerância de uma pessoa a algo que considera desagradável.
Se não tiver a certeza se isto é estrutural ou uma lacuna de competência
Se ainda não sabe se o problema é aversão à actividade ou uma verdadeira lacuna de competência, o artigo sobre fundadores que não são bons a vender aborda a questão relacionada, mais prática, de o que um fundador deve fazer no dia-a-dia.
Por onde começar se sabe que isto é estrutural
Um Commercial Growth Sprint é uma forma estruturada e de preço fixo de trabalhar exactamente esta decisão — o que deve afastar-se do fundador, por que ordem, e o que é preciso de facto para o substituir — antes de se comprometer com uma contratação permanente ou assumir que investimento externo é a única resposta.
Perguntas frequentes
Detestar vender significa que o meu negócio não pode crescer?
Não necessariamente. Significa que precisa de deixar de depender de si como única pessoa que vende, não que o crescimento seja impossível.
Como sei se é aversão pessoal ou um problema estrutural?
Pergunte-se: se outra pessoa assumisse os momentos que evita, o crescimento continuaria a depender de si? Se não, é sobretudo estrutural.
Preciso de contratar um comercial a tempo inteiro imediatamente?
Não necessariamente — pode começar com uma pessoa nomeada a tempo parcial ou fraccionada para as actividades específicas que evita.
Vou deixar de ter de participar em vendas por completo?
Não de forma realista — algumas conversas de fase avançada ou de alto valor costumam continuar a beneficiar da sua credibilidade pessoal.
Quer decidir o que deve sair das suas mãos e como?
Um Commercial Growth Sprint define o que se afasta de si, por que ordem, e o que é preciso para o substituir de forma sustentável.