Hvordan onboarder jeg en selger i en virksomhet som aldri har hatt en?

De fleste onboardingmaler forutsetter en eksisterende spilleplan, et CRM fullt av historikk og kolleger som kan svare når den nye selgeren står fast. I en virksomhet som ansetter sin første selger, finnes ingenting av dette ennå. Å presse en generisk 30-60-90-dagersplan inn i denne situasjonen produserer som regel et dokument som ser grundig ut og hjelper nesten ingen.

Det ærlige utgangspunktet er at gründeren er hele virksomhetens institusjonelle hukommelse for hvordan den vinner kunder, og onboardingens første jobb er å hente ut den kunnskapen før noen ber vedkommende handle på den.

Før den nye selgeren tar en eneste utgående samtale, må de forstå hvem virksomhetens beste kunder faktisk er og hvorfor, hvordan en typisk kjøpsbeslutning ser ut fra kundens side, hva som er forsøkt tidligere og feilet, og hvor gründeren i dag trekker grensen på pris og betingelser. Dette står sjelden skrevet noe sted, som er nettopp grunnen til at det trenger å snakkes bevisst gjennom fremfor å antas som selvsagt.

• —En kort liste over virksomhetens beste nåværende eller nylige kunder, og hva som gjorde dem til en god match.
• —To eller tre avtaler som gikk tapt, og gründerens ærlige lesning av hvorfor.
• —Grovformen på prisingen — hva som er fleksibelt, hva som ikke er det, og hvem som må godkjenne unntak.
• —Eksisterende varme relasjoner den nye selgeren kan bli introdusert inn i, i stedet for å starte kaldt.

Å la en ny selger sitte med i reelle samtaler gründeren har med prospekter og kunder, lærer mer på en uke enn noe skriftlig notat kunne. Det viser tone, tempo, hvilke spørsmål som faktisk stilles, og hvordan innvendinger håndteres i akkurat denne virksomheten fremfor generelt. Det gir også den nye selgeren troverdighet hos kunder som allerede kjenner gründeren, fordi introduksjonen er synlig fremfor antatt.

Stå imot fristelsen til å hoppe over dette fordi det føles tregt. En selger som begynner å ringe i uke én uten å ha hørt en eneste reell samtale, gjetter seg frem til en versjon av virksomheten som kanskje ikke eksisterer.

En vanlig feil er å gi en ny selger et regneark med kalde prospekter dag én og måle aktivitet derfra. Tidlige seiere betyr mer for selvtillit og troverdighet enn volum gjør. Der det er mulig, start den nye selgeren på kontoer med litt eksisterende varme — tidligere henvendelser som ble stille, glemte kunder, referanser gründeren har hatt til hensikt å følge opp — før de bes bygge en kald pipeline fra bunnen.

Dere trenger ikke et formelt salgsledelsessystem for å følge opp skikkelig. En kort ukentlig samtale — hva har skjedd, hva sitter fast, hva trenger gründerens innspill — er som regel nok de første månedene. Poenget er å fange opp forvirring tidlig og fortsette å overføre dømmekraft, ikke å produsere en rapport ingen leser.

Vær ærlig med deg selv om hvor mye av denne tiden du faktisk beskytter. Gründere som avlyser disse samtalene når det blir travelt, er som regel de som blir overrasket tre måneder senere over at den nye selgeren har drevet av eller sliter i stillhet.

En ny selger kan ikke vurdere om egen uke har gått bra hvis ingen har fortalt dem hva et rimelig antall samtaler, møter eller tilbud ser ut som på dette stadiet av virksomheten. Sett forventninger til aktivitetsnivå eksplisitt, selv grovt, fremfor å la den nye selgeren gjette ut fra stillhet.

Alt som forklares muntlig i disse første ukene, er verdt å fange opp et sted, selv kort — en side med notater om idealkunden, vanlige innvendinger og hvordan de besvares, og hvordan prisbeslutninger tas. Dette er begynnelsen på den salgsprosessen virksomheten aldri har hatt, og det betyr at neste ansettelse drar nytte av det den første måtte lære fra bunnen av.

Er dere fortsatt usikre på hvilket av disse problemene dere faktisk har, dekker Sales Help for gründere og virksomhetseiere de tilhørende beslutningene — hva dere kan forvente av en førstegangsansettelse og hvordan dere følger opp dem daglig — sammen med dette.