Hvordan bygger jeg en salgsfunksjon fra bunnen av?

Det er den vanligste snarveien, og den vanligste kilden til en dyr, skuffende første ansettelse. En gründer som har vunnet forretning personlig i årevis, har en enorm mengde udokumentert kunnskap — hvilke spørsmål som faktisk kvalifiserer en kunde, hvilke innvendinger som kommer opp og hvordan de besvares, hvordan en god kunde ser ut versus en dårlig. En ny selger har ingenting av det. Uten at det er skrevet ned et sted, bruker de de første seks månedene på å rekonstruere det sakte gjennom prøving og feiling, på din regning, mens gründeren ser på og konkluderer at ansettelsen ikke var god nok.

Løsningen er ikke å unngå å ansette. Det er å skrive prosessen ned før ansettelsen kommer, slik at dag én starter med noe å følge fremfor et blankt ark og et mål.

Før noe annet, sett deg ned og rekonstruer hvordan avtaler faktisk er vunnet det siste året, ærlig fremfor ambisiøst. Hvor kom henvendelsen fra? Hva spurte du om før du ga tilbud? Hva fikk noen kunder til å konvertere og andre til å bli stille? De fleste gründere oppdager at de allerede har en prosess — den er bare aldri skrevet ned, og den er ikke konsekvent fra avtale til avtale fordi den lever helt i hodet deres og tilpasses underveis.

• —Hvor genuine henvendelser faktisk kommer fra, rangert etter volum og kvalitet
• —Spørsmålene du stiller tidlig for å vurdere om en kunde er reell
• —Hvilken informasjon du trenger før du gir tilbud
• —Innvendingene som kommer opp oftest, og hvordan du faktisk svarer på dem
• —Hva som skiller en kunde du er glad du vant fra en du angrer på

Bevisst enkel. En pipeline med fem stadier — henvendelse, kvalifisert, tilbud gitt, forhandling, vunnet eller tapt — er nok for de fleste SMB-er som starter fra bunnen. Fristelsen er å bygge noe sofistikert med automatisert scoring og flere delstadier før en eneste avtale har beveget seg gjennom den. Motstå det. En prosess ingen følger fordi den er for komplisert, er verre enn ingen prosess, fordi den skaper et inntrykk av struktur uten substansen.

Fem tall, målt ærlig selv om den første månedens data er grovkornet: hvor mange henvendelser kom inn, hvor mange ble kvalifisert som reelle, hvor mange fikk tilbud, hvor mange ble vunnet, og hvor lang hele syklusen var. Du trenger ikke programvare for å starte dette — et regneark oppdatert ukentlig er fullt tilstrekkelig på dette stadiet. Det som betyr noe, er at tallene finnes og ses på regelmessig, ikke at verktøyet er imponerende.

Modenhet handler mindre om omsetningsstørrelse og mer om hvorvidt det finnes nok bevist, repeterbart henvendelsesvolum til å gi en ny ansatt noe reelt å jobbe med. Å ansette inn i en virksomhet med knapt noen innkommende interesse setter noen opp til å mislykkes uten egen skyld — det finnes ingenting å selge inn i. En rimelig test er om gründeren, ved å bruke den dokumenterte prosessen, for øyeblikket avviser eller utsetter muligheter rent på grunn av tidsmangel. Det er signalet på at kapasitet faktisk er begrensningen, ikke prosess eller etterspørsel.

Vær konkret fremfor å ansette en generisk 'selger' og håpe de finner ut hva det betyr. Bestem om prioriteten er å følge opp eksisterende henvendelser mer konsekvent enn gründeren for øyeblikket klarer, å åpne nye samtaler ingen har tid til å starte, eller begge deler. En første ansettelse bedt om å gjøre alt gründeren for øyeblikket gjør, uten noen av gründerens relasjoner, kunnskap eller myndighet, er satt til en urettferdig oppgave.

En første selger uten noen regelmessig gjennomgangsstruktur har en tendens til å drive, ikke av latskap, men fordi ingen sjekker inn på aktiviteten, kun til slutt merker resultatene. En kort ukentlig samtale — hva flyttet seg i pipelinen, hva sitter fast, hvilken hjelp trengs — koster tretti minutter og hindrer seks måneder med stille underprestasjon som går ubemerket hen.

Å ansette en selger før noe er skrevet ned, og deretter klandre ansettelsen når de sliter med å rekonstruere prosessen alene. Å bygge et komplisert CRM før en eneste avtale er sporet i et regneark. Å sette et omsetningsmål for en ny ansatt før det finnes bevist henvendelsesvolum til å understøtte det. Å fortsette å personlig håndtere hver stor eller interessant avtale, og la den nye ansatte kun få restene. Å vurdere prestasjon kun mot omsetning, uten innsyn i aktiviteten som skulle produsert den.

Når én person pålitelig følger prosessen og tallene er til å stole på, er neste steg vanligvis å bestemme om veksten trenger mer av samme rolle, en annen type rolle som forretningsutvikling rettet rent mot å åpne nye samtaler, eller senior oppfølging for å lede et lite team ordentlig fremfor at gründeren fortsatt leder det uformelt. Den beslutningen er lettere å ta godt når reelle data finnes, fremfor å gjettes fra starten av.

Trenger du ekstern hjelp til å bygge dette, eller kan det gjøres internt? Mye av dette — å dokumentere den eksisterende prosessen, sette opp en enkel pipeline, definere den første ansettelsens rolle — kan genuint gjøres internt av en gründer villig til å bruke noen fokuserte dager på det fremfor å klemme det inn rundt alt annet. Ekstern hjelp gir mening når gründeren ikke finner tid til å gjøre dette ordentlig ved siden av å drive virksomheten, når en første ansettelse allerede har mislyktes og ingen er sikker på hvorfor, eller når virksomheten trenger noen erfaren til å lede den nye ansatte daglig fremfor å legge det til gründerens egen arbeidsmengde.