Jeg har ikke tid til salg lenger. Hva er alternativene mine?

Før du velger et alternativ, bør du skille mellom to problemer som ofte kastes i samme bøtte som 'ikke tid til salg'. Det ene er at du personlig er den eneste som kan holde relasjonene og lukke avtalene. Det andre er at ingen i virksomheten gjør det ugalante grunnarbeidet — prospektering, oppfølging av tilbud, purring på fornyelser — fordi det aldri har vært noens navngitte jobb.

Disse trenger ulike løsninger. Er det det første, trenger du en plan for å overføre relasjoner. Er det det andre, trenger du kanskje ikke overføre noe ennå — du trenger noen som gjør arbeidet som aldri egentlig ble gjort skikkelig i utgangspunktet.

Dette høres ut som et ikke-svar, men det er verdt ti minutters ærlighet. Mange gründere som sier de ikke har tid til salg, bruker uforholdsmessig mange timer på operative oppgaver som en leder, et bedre system eller en liten prosessendring ville fjernet. Kan en dag i uken hentes tilbake fra driften, endrer det regnestykket for alt som følger.

Dette er ikke en grunn til å unngå å overføre salg etterhvert. Det er en grunn til å være sikker på at tiden faktisk ikke finnes, før du forplikter deg til en dyrere løsning.

Du trenger ikke overføre alt på én gang. En betrodd drifts- eller kundeansvarlig kan ofte ta over oppfølging av tilbud, purring på fornyelser og administrativt CRM-arbeid umiddelbart, og frigjøre din tid til de færre samtalene som virkelig krever deg: nye relasjoner, prisbeslutninger, og de kundene som ville følt seg nedgradert.

Dette kjøper tid uten risikoen ved en full overføring gjort for raskt. Det forteller deg også noe nyttig — hvis delegering av administrasjon frigjør nok tid, var problemet kapasitet, ikke struktur.

Hvis virksomheten trenger reell kommersiell eierskap — noen som setter strategi, styrer pipeline-disiplin og har ansvar for tallet — men ennå ikke genererer nok omsetning til å forsvare en salgsdirektør på heltid, fyller fraksjonert ledelse dette gapet. En eller to dager i uken med erfaren kommersiell kapasitet, integrert i virksomheten fremfor å rådgi utenfra.

Dette er vanligvis riktig valg når flaskehalsen er at du personlig er den eneste strategiske salgshjernen i virksomheten, og virksomheten er forbi punktet hvor 'vi ansetter når vi har råd' er en fornuftig plan.

En fast selger eller salgssjef er riktig svar når det er nok jevn salgsaktivitet til å fylle en hel arbeidsuke, og nok margin til å bære lønn, sosiale kostnader og en innkjøringsperiode før personen er fullt produktiv. Det er det vanligste valget, og også det som oftest hastes gjennom — ansatt reaktivt, uten en klar spesifikasjon av hva rollen faktisk eier, som er hvorfor så mange gründerdrevne salgsansettelser mislykkes det første året.

Velger du denne veien, skriv ned hva rollen eier før du skriver annonsen. Er det nysalg, kundepleie, eller begge deler? Hvem rapporterer de til når du ikke er tilgjengelig? Hvordan ser suksess ut etter tre, seks og tolv måneder?

Enkelte deler av salget kan fornuftig ligge utenfor virksomheten uten kvalitetstap: prospektering og møtebooking, markedsundersøkelser, eller avgrenset prosjektbasert forretningsutvikling inn i et marked du ikke har angrepet før. Dette er verdt å vurdere når gapet er kapasitet for et avgrenset stykke arbeid, ikke løpende eierskap til hele den kommersielle funksjonen.

Det er en dårlig erstatning for ledelse. Å sette bort prospektering løser ikke problemet med at ingen eier pipeline-disiplin eller prisbeslutninger — det legger bare til mer rå aktivitet du må håndtere, som kan gjøre tidsproblemet verre snarere enn bedre.

Gå gjennom tre spørsmål ærlig. Først: er flaskehalsen din tid, eller det faktum at ingen andre enn deg kan holde relasjonene? For det andre: er det nok vedvarende aktivitet til å forsvare en heltidslønn, eller trenger virksomheten senior tenkning et par dager i uken fremfor en hel stilling? For det tredje: overlever virksomheten innkjøringsperioden en ny ansettelse trenger før den bidrar til omsetningen?

• —Frigjør delegering av administrasjon nok tid alene, start der — det er gratis og raskt.
• —Er gapet strategisk eierskap uten heltidsvolum, er fraksjonert ledelse vanligvis bedre økonomi.
• —Finnes det et reelt heltidsansvar med nok arbeid, ansett — men spesifiser rollen ordentlig først.
• —Er behovet en avgrenset, tidsbestemt innsats, sett den ut spesifikt.

Skriv ned hver kommersielle oppgave som i dag avhenger av deg personlig. Merk for hver av dem om den krever din spesifikke relasjon, din spesifikke myndighet, eller bare noens oppmerksomhet. Den tredje kategorien kan flyttes umiddelbart. De to første trenger en skikkelig overføringsplan, som er en annen øvelse enn bare å ansette noen og håpe.

Er du fortsatt usikker på hvilket av disse problemene du faktisk har, går Sales Help-seksjonen for gründere og eiere gjennom de vanligste gründerdrevne salgsproblemene og peker på riktig startpunkt for hvert av dem.