Bør gründeren fortsatt være den beste selgeren i virksomheten?

Gründere vet typisk ting om sitt eget produkt, sitt marked og sine beste kunder som ingen andre i virksomheten har rukket å tilegne seg: hvorfor en bestemt funksjon faktisk betyr noe, hvilke innvendinger som er reelle og hvilke som er røykteppe, og hvordan en god kunde for denne virksomheten faktisk ser ut versus en som bare er villig. Den kunnskapen, bygget opp over år, er et reelt og legitimt forsprang, ikke en svakhet å unnskylde.

I en sunn virksomhet er gründeren fortsatt svært god til salg, men gapet mellom dem og resten av teamet snevres inn. Selgere vinner avtaler av stadig større størrelse og kompleksitet uten gründerens involvering. Gründerens rolle i salg skifter fra å gjøre arbeidet til å sette standarden, gjennomgå avtaler, og gå inn kun der deres spesifikke relasjoner eller ekspertise reelt tilfører noe ingen andre kan.

I en usunn versjon lukkes gapet aldri, og det er vanligvis konkrete, løsbare grunner til det. Teamet får de mindre, lavere verdi-mulighetene mens gründeren beholder kontoene som betyr noe, ofte uten å mene det. Selgere ansettes, men trenes aldri skikkelig i hvordan denne bestemte virksomheten faktisk vinner avtaler, så de faller tilbake på generisk salg som underpresterer. Eller gründeren griper inn i det øyeblikket en avtale blir vanskelig, som lærer teamet at vanskelige avtaler ikke er deres å løse.

Noen ærlige spørsmål avslører vanligvis hvilken situasjon du er i. Har noen selgere vunnet en avtale siste kvartal som du tidligere ville forventet å lede selv? Når en avtale stopper opp, er ditt første instinkt å coache selgeren gjennom den eller å overta den? Har du noen gang bevisst holdt deg unna en vinnbar avtale spesifikt for at noen andre skulle utvikle ferdigheten å lukke den?

• —Vokser dine beste selgeres avtalestørrelser år for år, og snevrer gapet til deg inn?
• —Håndterer kunder som først møtte deg nå komfortabelt noen andre i teamet ditt?
• —Fortsetter nysalgsaktiviteten på et lignende nivå når du er borte i to uker?
• —Har du faktisk lært noen din spesifikke tilnærming, eller bare ansatt folk og håpet det ville smitte over?

Selv der det å være toppresterende er fortjent snarere enn tilfeldig, har det en reell kostnad å permanent forbli taket på virksomhetens salgsevne. Vekst blir bundet til din personlige kapasitet, etterfølgeplanlegging blir vanskeligere fordi ingen genuint er testet mot de tøffeste avtalene, og virksomheten bærer et enkelt svikthetspunkt som blir dyrere å avvikle jo lenger det består.

Gapet lukkes sjelden gjennom motivasjonsinnsats eller bedre stillingsannonser. Det lukkes gjennom bevisst eksponering: å gi selgere reelle, betydningsfulle avtaler fremfor de trygge, å være til stede som coach i vanskelige samtaler fremfor å overta dem, og å være eksplisitt om de spesifikke vurderingene som utgjør forskjellen — prisbeslutninger, når man skal gå fra en dårlig tilpasset kunde, hvordan man leser en nølende kjøper — fremfor å anta at det absorberes av seg selv.

Dette tar lenger tid enn det føles som det burde, og det innebærer vanligvis å tape noen avtaler underveis som gründeren trolig ville vunnet. Det er prisen for at gapet faktisk lukkes, ikke bare fremstår som lukket.

Et rimelig mål er ikke at gründeren blir den svakeste selgeren i virksomheten — det er sjelden realistisk eller nødvendig. Det er at virksomhetens salgsprestasjon ikke lenger avhenger helt av gründerens fortsatte personlige involvering i hver betydelige avtale, og at minst én annen person påviselig har lukket noe vanskelig på egen hånd.

Er du fortsatt usikker på om dette er den faktiske flaskehalsen din eller noe annet, går Sales Help-seksjonen for gründere og eiere gjennom de relaterte gründerdrevne salgsproblemene dette ofte forveksles med.