Ik haat verkopen. Kan ik toch een B2B-bedrijf laten groeien?

Een afkeer van verkopen proberen op te lossen door aan uw relatie met verkopen te werken — houding, mindset, zelfvertrouwen — behandelt het symptoom in plaats van de structuur eronder. De nuttigere vraag is: wat in dit bedrijf vereist momenteel dat ik persoonlijk een verkoopgesprek voer dat ik niet wil voeren? Beantwoord die vraag en meestal blijkt het echte knelpunt veel smaller dan 'verkopen' als geheel.

In de meeste eigenaarsgeleide B2B-bedrijven is het antwoord niet 'alles'. Het is een specifieke set momenten — het eerste gesprek met een vreemde, rechtstreeks om de order vragen, een stilgevallen offerte nabellen — die de oprichter toevallig persoonlijk doet, meestal omdat niemand anders in het bedrijf ze momenteel überhaupt doet.

Het is de moeite waard dit helder te scheiden. Een persoonlijke afkeer van verkopen gaat over hoe de activiteit voor u aanvoelt. Een bedrijfsontwerpprobleem gaat over het feit dat groei in uw bedrijf momenteel precies één route naar de markt heeft: u, persoonlijk, in een gesprek. De meeste oprichters die zeggen verkopen te haten, hebben in werkelijkheid allebei, maar slechts een van de twee wordt echt opgelost door iemand anders het te laten doen.

De test is eenvoudig: zou groei nog steeds afhangen van uw persoonlijke bereidheid om te verkopen als iemand anders in het bedrijf — een collega, een aanwerving, een externe partner — de specifieke momenten overnam die u vermijdt? Is het eerlijke antwoord nee, dan ging dit nooit echt over of u een B2B-bedrijf kunt laten groeien. Het ging over wie, specifiek, aan het verkopen was.

Drie dingen vervangen doorgaans een oprichter die terugtreedt als primaire verkoper, en ze kunnen apart worden ingevoerd in plaats van allemaal tegelijk. Een vastgelegd proces — wat er in elke fase van een verkoopgesprek gebeurt, zodat het niet afhangt van iemands persoonlijke gemak of geheugen. Een aangewezen persoon, ook al is het parttime, wiens taken de specifieke activiteiten omvatten die de oprichter vermeed, zoals offertes nabellen of eerste contact leggen met nieuwe aanvragen. En een doorverwijsregel voor welke gesprekken echt de oprichter nodig hebben, en welke niet.

• —Een vastgelegd proces voor kwalificatie, offreren en opvolging dat niet afhangt van iemands geheugen of stemming die dag.
• —Eén aangewezen persoon, ook al is het parttime of fractional, wiens verantwoordelijkheden de specifieke activiteiten omvatten die de oprichter nu vermijdt.
• —Een duidelijke regel voor welke gesprekken écht de oprichter vereisen — meestal latere-fase, hoge-waarde of technische gesprekken — en welke niet.
• —Een eenvoudige manier om te controleren dat het proces daadwerkelijk gevolgd wordt, want een proces dat niemand controleert, vervalt stilletjes weer naar wie het het makkelijkst negeert.

Het zou oneerlijk zijn te suggereren dat een oprichter die verkopen haat zich er volledig uit kan terugtrekken en hetzelfde resultaat kan verwachten. In de meeste B2B-bedrijven, zeker in een vroege fase, dragen een klein aantal relaties en gesprekken onevenredig veel gewicht, en de persoonlijke geloofwaardigheid van de oprichter in die specifieke momenten is oprecht lastig door iemand anders te vervangen.

Het realistische doel is niet nul betrokkenheid. Het is betrokkenheid beperkt tot de gesprekken die u daadwerkelijk nodig hebben, terwijl al het andere in het bedrijf niet langer afhangt van uw persoonlijke bereidheid om de telefoon op te pakken.

Bedrijven waar de oprichter verkopen haat en er niets is gedaan aan de structuur eromheen, volgen doorgaans een herkenbaar patroon: groei in golven, meestal gekoppeld aan periodes waarin de oprichter zichzelf een paar weken door het ongemak heen dwingt, gevolgd door rustigere periodes waarin andere prioriteiten het overnemen en nieuwe verkoopactiviteit stilletjes stopt. De omzet volgt de stemming en werklast van de oprichter veel nauwer dan de daadwerkelijke omvang van de marktkans.

Dit is de moeite waard om ronduit te benoemen, want het wordt vaak aangezien voor een marktprobleem — 'de vraag is afgenomen' — terwijl het eigenlijk een activiteitsprobleem is, veroorzaakt doordat groei volledig afhangt van de tolerantie van één persoon voor iets dat hij onaangenaam vindt.

Weet u nog niet of het probleem afkeer van de activiteit is of een echt vaardigheidsgat: de Sales Help voor eigenaren en directeuren behandelt de verwante, praktischere vraag wat een oprichter die van nature niet goed is in verkopen, dagelijks daadwerkelijk zou moeten doen.

Een Commercial Growth Sprint is een gestructureerde, vastprijs-manier om precies deze beslissing uit te werken — wat er weg moet bij de oprichter, in welke volgorde, en wat het écht kost om het te vervangen — voordat u zich vastlegt op een permanente aanwerving of aanneemt dat externe investering het enige antwoord is.