Warum scheitern Vertriebseinstellungen in inhabergeführten Unternehmen so häufig?

Viele inhabergeführte Unternehmen stellen „eine Vertriebsperson“ ein, ohne zu entscheiden, ob damit jemand gemeint ist, der neues Geschäft generiert, eingehende Anfragen bearbeitet, Bestandskunden betreut, oder eine Mischung aus allem. Die Stellenanzeige sagt alles davon. Die erfolgreiche Kandidatin wird dann leise und uneinheitlich an der Version gemessen, die der Inhaber gerade im Kopf hat — die sich je nach aktuellem Frust verschiebt.

Eine Rolle ohne feste Form lässt sich weder präzise rekrutieren noch fair führen noch ehrlich messen. Diese eine Lücke erklärt einen großen Teil der Fehlschläge, die später der Person angelastet werden.

In vielen inhabergeführten Unternehmen hat der Inhaber jede Kundenbeziehung persönlich aufgebaut und genießt verständlicherweise das Vertrauen der Kunden. Läuft aber jeder größere Deal weiterhin über den Inhaber für das entscheidende Gespräch, ist die Vertriebseinstellung faktisch eine Assistenz statt einer Vertriebsrolle — und wird an Zahlen gemessen, die sie nie wirklich beeinflussen durfte.

Ein Inhaber, der jahrelang instinktiv verkauft hat, kann oft selbst nicht artikulieren, was genau er tut — wie er eine Anfrage qualifiziert, wann er nachfasst, wie er mit Einwänden umgeht, was ihn dazu bringt, einen Deal aufzugeben. Wird das nie explizit gemacht, muss eine neue Person jahrelange Intuition von Grund auf rekonstruieren — meist während sie zusätzlich ab Monat eins auf eine Zahl hin arbeiten soll.

Wurde nie schriftlich vereinbart, wie „gut“ in Monat drei gegenüber Monat neun aussieht, wird die Beurteilung rückwirkend und oft unfair — eine Einstellung gilt dann aufgrund eines Gefühls als scheiternd, nicht anhand eines vereinbarten Maßstabs. Diese Unklarheit zehrt an beiden Seiten: Der Inhaber fühlt sich still enttäuscht, und die Person hat kein klares Gefühl dafür, ob sie die Erwartungen überhaupt erfüllt.

Gelegentlich ist die Einstellung tatsächlich nicht das Problem — die Preise sind nicht mehr wettbewerbsfähig, Lieferzeiten haben sich verschlechtert, oder der Markt hat sich verschoben, ohne dass jemand das Angebot angepasst hat. Eine neue Vertriebsperson deckt das schnell auf, weil ihr das Beziehungskapital fehlt, das dies bisher überdeckt hat — und das Unternehmen schließt manchmal, die Einstellung sei schwach, statt dass das Angebot Aufmerksamkeit braucht.

Manche Vertriebseinstellungen werden mit dem Verständnis rekrutiert, das Unternehmen generiere starke eingehende Nachfrage, und stellen bei Antritt fest, dass die gezeigte Pipeline aspirativ war oder von Marketingaktivität abhängt, die gar nicht stattfindet. Ein auf Neugeschäft ausgerichteter Typ, der in ein Unternehmen ohne echtes Inbound kommt, verbringt die ersten Monate damit, Nachfrage aus dem Nichts aufzubauen — eine ganz andere Aufgabe als die, für die er rekrutiert wurde.

Eine erste Vertriebseinstellung in einem inhabergeführten Unternehmen kommt selten in ein Unternehmen mit strukturierter Einarbeitung, einem tatsächlich gepflegten CRM oder dokumentierten Preisregeln. Inhaber, die noch nie eine Vertriebsperson geführt haben, nehmen oft an, eine fähige Person werde es schon herausfinden — doch die informelle, undokumentierte Art, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert, zu durchschauen, braucht Monate, und jeder dieser Monate sieht von außen nach Minderleistung aus.

Eine Provisionsstruktur, die auf das Falsche ausgerichtet ist — reinen Umsatz statt Marge, oder kurze Deals statt der langfristigen Konten, die das Unternehmen eigentlich braucht — erzeugt genau das Verhalten, das sie belohnt. Passt dieses Verhalten nicht zu dem, was der Inhaber eigentlich wollte, wird der Person vorgeworfen, was tatsächlich der gesetzte Anreiz verursacht hat.

Fragen Sie ehrlich: Wurde die Rolle vor der Rekrutierung schriftlich definiert? Hat die Person echte Entscheidungsbefugnis über die Deals, an denen sie gemessen wird? Gibt es einen Prozess, und sei er noch so grob, der bereits vor ihr existierte? Wurden Erfolgsmaße vor Beginn vereinbart? Lautet die Antwort auf die meisten dieser Fragen Nein, trägt die strukturelle Erklärung den größten Teil — und eine zweite Einstellung in dieselbe Struktur wird wahrscheinlich ein ähnliches Ergebnis liefern.

• —Definieren Sie die Rolle schriftlich, bevor Sie erneut rekrutieren: was sie verantwortet, was nicht, und wie Erfolg gemessen wird.
• —Entscheiden Sie explizit, über welche Deals und Entscheidungen die Person tatsächlich Befugnis hat.
• —Schreiben Sie Ihren bestehenden Verkaufsprozess auf, auch grob, bevor Sie erwarten, dass jemand anderes ihn ausführt.
• —Prüfen Sie, ob Preise, Lieferzeiten und Angebot nicht heimlich gegen die verkaufende Person arbeiten.
• —Legen Sie ein strukturiertes erstes 90-Tage-Programm fest, statt anzunehmen, eine fähige Person werde es allein herausfinden.

Haben Sie diesen Kreislauf bereits mehrfach durchlaufen, wird sich das Muster kaum mit einem dritten Versuch am gleichen Prozess auflösen. Das ist der Zeitpunkt, Rolle, Prozess und Rekrutierungsprofil professionell prüfen zu lassen, bevor erneut eingestellt wird — statt dieselbe Struktur zu wiederholen und zu hoffen, die nächste Person sei einfach besser.