Ich hasse Verkaufen. Kann mein B2B-Unternehmen trotzdem wachsen?

Zu versuchen, die Abneigung gegen Verkaufen zu lösen, indem man an der eigenen Beziehung zum Verkaufen arbeitet — Einstellung, Denkweise, Selbstvertrauen —, behandelt das Symptom, nicht die Struktur dahinter. Die nützlichere Frage lautet: Was in diesem Unternehmen erfordert derzeit, dass ich persönlich ein Verkaufsgespräch führe, das ich nicht führen möchte? Beantworten Sie das, und meist stellt sich heraus, dass der eigentliche Engpass viel enger ist als „Verkaufen“ als Ganzes.

In den meisten inhabergeführten B2B-Unternehmen ist die Antwort nicht „alles“. Es ist eine bestimmte Gruppe von Momenten — das erste Gespräch mit einem Fremden, direkt um den Auftrag bitten, ein verstummtes Angebot nachfassen —, die der Gründer persönlich übernimmt, meist weil im Unternehmen sonst niemand das überhaupt tut.

Es lohnt sich, das klar zu trennen. Persönliche Abneigung gegen Verkaufen betrifft, wie sich die Tätigkeit für Sie anfühlt. Ein Problem im Unternehmensdesign betrifft die Tatsache, dass Wachstum in Ihrem Unternehmen derzeit genau einen Weg zum Markt hat: Sie persönlich, in einem Gespräch. Die meisten Gründer, die sich als Verkaufshasser beschreiben, haben tatsächlich beides — aber nur eines davon lässt sich wirklich lösen, indem sich ändert, wer verkauft.

Der Test ist einfach: Würde jemand anderes im Unternehmen — ein Kollege, eine Neueinstellung, ein externer Partner — die konkreten Momente übernehmen, die Sie nicht mögen, würde Wachstum dann immer noch von Ihrer persönlichen Verkaufsbereitschaft abhängen? Lautet die ehrliche Antwort nein, ging es nie wirklich darum, ob Ihr B2B-Unternehmen wachsen kann. Es ging darum, wer konkret verkauft hat.

Drei Dinge ersetzen typischerweise einen Gründer, der sich als primärer Verkäufer zurückzieht, und sie lassen sich getrennt einführen statt alle auf einmal. Ein definierter Prozess — was in jeder Phase eines Verkaufsgesprächs passiert, damit nichts von persönlichem Wohlbefinden oder Gedächtnis abhängt. Eine benannte Person, auch nur in Teilzeit, deren Aufgabe genau die Tätigkeiten umfasst, die der Gründer bisher vermieden hat, etwa Angebote nachfassen oder Erstkontakt mit neuen Anfragen. Und eine Regel dafür, welche Gespräche wirklich den Gründer brauchen und welche nicht.

• —Ein schriftlicher Prozess für Qualifizierung, Angebot und Nachfassen, der nicht von jemandes Gedächtnis oder Tagesstimmung abhängt.
• —Eine benannte Person, auch teilzeit oder fractional, deren Aufgaben genau die Tätigkeiten umfassen, die der Gründer derzeit vermeidet.
• —Eine klare Regel, welche Gespräche wirklich den Gründer brauchen — meist spätphasig, hochwertig oder technisch — und welche nicht.
• —Eine einfache Art zu prüfen, dass der Prozess tatsächlich eingehalten wird, denn ein ungeprüfter Prozess fällt still auf den zurück, der ihn am ehesten ignoriert.

Es wäre unehrlich zu behaupten, ein Gründer, der Verkaufen nicht mag, könne sich vollständig zurückziehen und dasselbe Ergebnis erwarten. In den meisten B2B-Unternehmen, besonders früh, tragen wenige Beziehungen und Gespräche unverhältnismäßig viel Gewicht, und die persönliche Glaubwürdigkeit des Gründers in genau diesen Momenten ist wirklich schwer durch jemand anderen zu ersetzen.

Das realistische Ziel ist nicht null Beteiligung. Es ist Beteiligung, die auf die Gespräche begrenzt ist, die Sie wirklich brauchen — während alles andere im Unternehmen nicht mehr von Ihrer persönlichen Bereitschaft abhängt, zum Telefon zu greifen.

Unternehmen, in denen der Gründer Verkaufen nicht mag und nichts an der Struktur geändert wurde, folgen meist einem erkennbaren Muster: Wachstum in Schüben, meist an Phasen gebunden, in denen sich der Gründer für ein paar Wochen durch das Unbehagen zwingt, gefolgt von ruhigeren Phasen, in denen andere Prioritäten übernehmen und die Neukundenaktivität still zum Erliegen kommt. Der Umsatz folgt der Stimmung und Auslastung des Gründers viel enger als der tatsächlichen Größe der Marktchance.

Das lohnt sich klar zu benennen, weil es oft für ein Marktproblem gehalten wird — „die Nachfrage hat nachgelassen“ —, obwohl es eigentlich ein Aktivitätsproblem ist, verursacht dadurch, dass Wachstum vollständig von der Toleranz einer einzigen Person für etwas Unangenehmes abhängt.

Sind Sie sich noch nicht sicher, ob es sich um Abneigung gegen die Tätigkeit oder um eine echte Kompetenzlücke handelt: Der Bereich Sales Help für Gründer und Unternehmer behandelt die verwandte, praktischere Frage, was ein Gründer, der von Natur aus nicht gut im Verkaufen ist, im Alltag tatsächlich tun sollte.

Ein Commercial Growth Sprint ist ein festpreisiges, strukturiertes Format, um genau diese Entscheidung durchzuarbeiten — was vom Gründer weg verlagert werden sollte, in welcher Reihenfolge, und was es tatsächlich braucht, das zu ersetzen —, bevor eine dauerhafte Einstellung entschieden oder externe Finanzierung als einzige Antwort angenommen wird.