Ich bin Gründer und nicht gut im Verkaufen. Was sollte ich tun?

Wenn ein Gründer das sagt, meint er selten, dass er kein Gespräch mit einem Kunden führen kann. Meist meint er eines oder mehrere konkrete Dinge: Er findet es unangenehm, direkt um den Auftrag zu bitten, vermeidet Nachfassen, weil es sich wie Nörgeln anfühlt, gewährt zu schnell Rabatt, um Konflikte zu vermeiden, oder mag den ganzen Prozess schlicht nicht genug, um ihn konsequent durchzuziehen.

Jedes davon ist ein eigenständiges, benennbares Problem mit einer eigenständigen Lösung, die nichts damit zu tun hat, eine von Natur aus überzeugendere Person zu werden. „Ich mag das nicht“ mit „ich kann das nicht“ zu verwechseln, ist der Grund, warum Gründer entweder das Verkaufen ganz vermeiden oder versuchen, sich in eine Persönlichkeit zu zwingen, die nicht ihre ist.

Die meisten Gründer, die sich als schlecht im Verkauf beschreiben, wirken vor Kunden tatsächlich recht glaubwürdig — sie haben die Sache gebaut, kennen sie in- und auswendig, und Kunden respektieren das meist. Was ihnen fehlt, ist nicht Glaubwürdigkeit, sondern eine wiederholbare Struktur: zu wissen, was in welcher Phase zu sagen ist, wann nachzufassen ist, und wie man ein Gespräch abschließt, ohne dass es sich wie eine Vorführung anfühlt.

Diese Unterscheidung ist wichtig, weil sie die Lösung verändert. Liegt das Problem in echtem Unbehagen bei einem bestimmten Moment — um den Auftrag bitten, ein Angebot nachfassen —, hilft ein Skript und Wiederholung, keine Persönlichkeitsänderung. Ist es echte Abneigung gegen die ganze Tätigkeit, ist das eine andere, strukturellere Frage, die einen eigenen Blick verdient.

Ein Gründer braucht kein breites Vertriebs-Skillset, um kommerziell wirksam zu sein. Er braucht eine schmale Menge zuverlässig ausgeführter Verhaltensweisen: jede Anfrage innerhalb einer festen Frist beantworten, vor jedem Angebot drei oder vier Qualifizierungsfragen stellen, und ein Angebot in festen Abständen nachfassen statt nach Bauchgefühl, ob es gerade passend erscheint.

Keines davon braucht Selbstbewusstsein, Charisma oder Wohlgefühl mit Ablehnung. Es braucht Konsequenz — eine deutlich leichter erlernbare Eigenschaft als Persönlichkeit — und meist ist das genau das, was fehlt, nicht rohes Verkaufstalent.

• —Jede neue Anfrage innerhalb eines festen Zeitfensters beantworten, jedes Mal, ohne Ausnahme.
• —Vor jedem Angebot dieselben drei oder vier Qualifizierungsfragen stellen, bevor über Preis oder Umfang gesprochen wird.
• —Jedes Angebot nach festem Zeitplan nachfassen (etwa nach drei Werktagen, dann nach zehn, dann nach dreißig), unabhängig davon, wie sich das Gespräch angefühlt hat.
• —Nach jedem substanziellen Gespräch schriftlich festhalten, was vereinbart wurde, damit nichts einen Monat später vom Gedächtnis abhängt.

Ein Gründer, der Verkaufen nicht mag, wird ein Nachfassen an einem unangenehmen Tag deutlich eher überspringen. Ein einfaches System — eine gemeinsame Tabelle oder ein einfaches CRM mit Terminen und nächsten Schritten — nimmt die Entscheidung aus dem Moment heraus. Das Nachfassen passiert, weil es heute auf der Liste steht, nicht weil der Gründer die Willenskraft für ein unangenehmes Telefonat aufgebracht hat.

Das ist eine wirklich unterschätzte Lösung. Ein großer Teil des Umsatzes, den Gründer verlieren, die sich als schlecht im Verkauf beschreiben, geht nicht durch schlechte Gespräche verloren — sondern durch Gespräche, die nie stattgefunden haben, weil nichts sie ausgelöst hat.

Nicht jedes Verkaufsgespräch braucht den Gründer, selbst in einem kleinen Unternehmen. Erste Anfragen, Qualifizierung und routinemäßiges Nachfassen können oft von jemand anderem übernommen werden, was den Gründer für die Gespräche freisetzt, in denen seine Glaubwürdigkeit als Erbauer der Sache wirklich zählt — meist spätere, hochwertigere oder technischere Diskussionen.

Herauszufinden, welche Gespräche wirklich vom Gründer abhängen und welche nicht, ist eine der wirkungsvollsten Maßnahmen in dieser Lage, weil sie sicherstellt, dass das begrenzte Wohlbefinden des Gründers mit Verkauf nur dort eingesetzt wird, wo es am meisten bringt.

Es gibt eine Grenze, wie weit Struktur und Konsequenz allein ein Unternehmen tragen, wenn der Gründer weiterhin die einzige Person ist, die jedes Verkaufsgespräch führt. Irgendwann braucht Wachstum entweder eine dedizierte Vertriebsperson, eine Fractional-Sales-Führung oder externe Unterstützung, um den Prozess richtig aufzubauen — nicht weil der Gründer versagt hat, sondern weil Verkaufen in Volumen eine Spezialistenfähigkeit ist, genau wie Finanzen oder Betrieb irgendwann einen Spezialisten brauchen.

Das Signal, dass es Zeit ist, ist meist eines von zwei Dingen: Der Kalender des Gründers ist inzwischen die Grenze dafür, wie viele Chancen das Unternehmen verfolgen kann, oder das Unternehmen ist so gewachsen, dass ein unregelmäßiger, vom Gründer abhängiger Vertriebsprozess sichtbar echten Umsatz kostet statt sich nur unangenehm anzufühlen.

Sind Sie sich noch nicht sicher, ob es ein strukturelles Problem oder nur eine Prozesslücke ist: Der Bereich Sales Help für Gründer und Unternehmer behandelt die verwandte Frage, ob echte Abneigung gegen Verkaufen die Antwort verändert.

Ein Commercial Growth Sprint ist ein festpreisiges, strukturiertes Format, um genau das durchzuarbeiten: was ein Gründer persönlich weitermachen sollte, was systematisiert und was an jemand anderen übergeben werden sollte — bevor eine dauerhafte Einstellung entschieden wird.