Vertrieb für Gründer
Sollte der Gründer immer noch der beste Verkäufer im Unternehmen sein?
Es ist normal, immer noch der stärkste Verkäufer im Raum zu sein – ob das gesund ist oder ein Warnsignal, hängt davon ab, warum niemand aufgeholt hat.
Kurz gesagt
Es ist nichts grundsätzlich falsch daran, dass der Gründer weiterhin der stärkste Verkäufer ist – Gründer haben oft das tiefste Produkt- und Kundenwissen im Unternehmen, und dieser Vorsprung ist verdient, kein Fehler. Problematisch wird es, wenn die Lücke besteht, weil das Team nie richtig geschult, gecoacht oder mit echten Deals betraut wurde, weil der Gründer unbewusst die besten Opportunities behält, oder weil das Wachstum inzwischen durch die eigene Kapazität des Gründers gedeckelt ist. Der Test ist, ob sich die Lücke im Zeitverlauf schließt oder gleich bleibt.
Es ist eine verbreitete und leicht unangenehme Frage, die sich Gründer stellen: Warum gewinne ich Jahre nach Aufbau eines richtigen Teams immer noch die größten Deals selbst? Manchmal ist die ehrliche Antwort beruhigend – Gründer verstehen Produkt, Markt und Kunden oft besser als jeder andere, und dieser Vorsprung braucht schlicht Zeit, um sich zu übertragen. Manchmal ist die ehrliche Antwort ein Warnsignal, dass niemand sonst je eine faire Chance bekommen hat, ihn zu entwickeln.
Beide Situationen sehen von außen ähnlich aus, brauchen aber völlig unterschiedliche Reaktionen. Es lohnt sich, zuerst zu klären, welche davon tatsächlich vorliegt, bevor Sie entscheiden, was zu tun ist.
Warum sind Gründer darin meist gut?
Gründer wissen typischerweise Dinge über ihr Produkt, ihren Markt und ihre besten Kunden, die sonst niemand im Unternehmen Zeit hatte aufzunehmen: warum ein bestimmtes Feature wirklich zählt, welche Einwände echt sind und welche Nebelkerzen, und wie ein guter Kunde für dieses konkrete Unternehmen tatsächlich aussieht – im Unterschied zu einem bloß willigen. Dieses über Jahre aufgebaute Wissen ist ein echter, legitimer Vorteil, kein Makel, für den man sich entschuldigen müsste.
Die gesunde Version dieses Musters
In einem gesunden Unternehmen ist der Gründer weiterhin sehr gut im Vertrieb, aber die Lücke zum Rest des Teams verringert sich. Verkäufer gewinnen zunehmend größere und komplexere Deals ohne Beteiligung des Gründers. Die Rolle des Gründers im Vertrieb verschiebt sich von der eigenen Arbeit hin zu Standardsetzung, Deal-Review und punktuellem Eingreifen dort, wo eigene Beziehungen oder Expertise wirklich etwas beitragen, das sonst niemand kann.
Die ungesunde Version desselben Musters
In der ungesunden Version schließt sich die Lücke nie, und meist gibt es dafür konkrete, behebbare Gründe. Das Team bekommt die kleineren, weniger wertvollen Opportunities, während der Gründer – oft unbeabsichtigt – die wichtigen Accounts behält. Vertriebsmitarbeiter werden eingestellt, aber nie richtig geschult, wie dieses konkrete Unternehmen Deals gewinnt, sodass sie auf generisches Verkaufen ausweichen, das unterdurchschnittlich abschneidet. Oder der Gründer springt in dem Moment ein, in dem ein Deal schwierig wird, was dem Team beibringt, dass schwierige Deals nicht ihre eigenen sind.
Stellen Sie sich diese Fragen
Ein paar ehrliche Fragen zeigen meist, welche Situation vorliegt. Hat im letzten Quartal ein Verkäufer einen Deal gewonnen, den Sie früher selbst geführt hätten? Ist Ihr erster Impuls bei einem stockenden Deal, den Verkäufer zu coachen oder ihn zu übernehmen? Haben Sie sich schon einmal bewusst aus einem gewinnbaren Deal herausgehalten, damit jemand anderes das Abschließen lernen konnte?
- Wachsen die Dealgrößen Ihrer besten Verkäufer Jahr für Jahr, verringert sich die Lücke zu Ihren eigenen?
- Gehen Kunden, die Sie ursprünglich kennengelernt haben, heute selbstverständlich mit jemandem aus Ihrem Team um?
- Läuft die Neukundenaktivität ähnlich weiter, wenn Sie zwei Wochen weg sind?
- Haben Sie Ihre spezifische Herangehensweise tatsächlich vermittelt, oder nur Leute eingestellt und gehofft, es überträgt sich von selbst?
Was kostet es, dauerhaft der Beste zu bleiben?
Selbst wenn die Spitzenposition verdient statt zufällig ist, hat es echte Kosten, dauerhaft die Obergrenze der Vertriebsfähigkeit des Unternehmens zu bleiben. Wachstum wird an Ihre persönliche Kapazität gebunden, Nachfolge wird schwieriger, weil niemand je wirklich an den schwierigsten Deals getestet wurde, und das Unternehmen trägt einen einzelnen Ausfallpunkt, dessen Auflösung mit der Zeit teurer wird.
Was schließt die Lücke tatsächlich?
Die Lücke schließt sich selten durch Motivationsaufrufe oder bessere Stellenanzeigen. Sie schließt sich durch gezielte Exposition: Verkäufern echte, bedeutsame Deals geben statt der sicheren, als Coach in schwierigen Gesprächen präsent sein statt sie zu übernehmen, und die konkreten Urteilsentscheidungen explizit machen, die den Unterschied ausmachen – Preisentscheidungen, wann man einen schlecht passenden Interessenten aufgibt, wie man einen zögernden Käufer liest – statt anzunehmen, das übertrage sich von selbst.
Das dauert länger, als es sich anfühlen sollte, und meist gehen dabei ein paar Deals verloren, die der Gründer vermutlich gewonnen hätte. Das ist der Preis dafür, dass sich die Lücke tatsächlich schließt statt nur so auszusehen.
Wie sieht Erfolg in einem Jahr aus?
Ein vernünftiges Ziel ist nicht, dass der Gründer der schwächste Verkäufer im Unternehmen wird – das ist selten realistisch oder nötig. Es ist, dass die Vertriebsleistung des Unternehmens nicht mehr vollständig von der fortgesetzten persönlichen Beteiligung des Gründers an jedem bedeutenden Deal abhängt, und dass mindestens eine andere Person nachweislich etwas Schwieriges allein abgeschlossen hat.
Falls Sie noch nicht sicher sind, ob dies Ihr eigentliches Problem ist oder etwas anderes: Der Bereich Sales Help für Gründer und Inhaber arbeitet die verwandten gründergeführten Vertriebsprobleme durch, mit denen dieses hier oft verwechselt wird.
Häufige Fragen
Ist es ein Problem, wenn der Gründer die größten Kunden behält?
Nicht per se. Problematisch wird es, wenn dies unbewusst geschieht und das Team dadurch nie an gleichwertigen Deals wachsen kann.
Wie lange sollte diese Übergangsphase dauern?
Es gibt keine feste Zahl, aber wenn sich die Lücke nach zwölf bis achtzehn Monaten gezielter Coaching-Arbeit nicht messbar verringert hat, lohnt sich eine genauere Ursachenanalyse.
Muss der Gründer dafür Deals bewusst verlieren?
Manchmal ja. Verkäufer entwickeln Urteilsvermögen selten, ohne dass ihnen echte, auch schwierige Deals überlassen werden – einschließlich des Risikos, einen davon zu verlieren.
Woran erkenne ich, dass externe Unterstützung sinnvoll wäre?
Wenn Sie die Lücke seit Jahren beobachten, ohne dass sich etwas ändert, und nicht genau benennen können, welche Urteilsentscheidungen eigentlich vermittelt werden müssten.
Nicht sicher, ob sich die Lücke schließt?
Ein Sales Growth Assessment zeigt objektiv, ob die Abhängigkeit vom Gründer strukturell bedingt ist oder nur so aussieht.