Vertrieb für Gründer
Was sollte ein Gründer im Vertrieb eigentlich noch tun?
Eine klare Antwort darauf, wie die Rolle des Gründers im Vertrieb aussehen sollte, sobald das Unternehmen über das eigene Verkaufen hinausgewachsen ist.
Kurz gesagt
Sobald ein Unternehmen eine Form von Vertriebsteam oder -prozess hat, sollte sich die Rolle des Gründers vom eigenen Verkaufen hin zur Verantwortung für vier Dinge verschieben: kommerzielle Strategie und Preisprinzipien setzen, die Beziehungen halten, die tatsächlich Autorität auf Gründerebene brauchen, das Team bei den am schwersten vermittelbaren Urteilsentscheidungen coachen, und Pipeline sowie Leistung eng genug prüfen, um Probleme früh zu erkennen. Das Volumen des eigenen Verkaufens sollte sinken; die Qualität der Aufsicht sollte steigen.
Diese Frage kommt am häufigsten von Gründern, die bereits jemanden in den Vertrieb eingestellt haben und sich nun merkwürdig unsicher sind, was ihre eigene Rolle darin noch sein soll. Nicht mehr alles selbst machen, aber auch nicht ganz raus. Diese Unsicherheit ist meist ein Zeichen, dass die Rolle nie wirklich definiert wurde – sie ist einfach von „alles“ geschrumpft, ohne dass jemand entschieden hat, was an ihre Stelle treten soll.
Es gibt eine recht klare Antwort, und sie hat weniger damit zu tun, wie viele Deals Sie persönlich abschließen, als damit, welche Entscheidungen im Vertriebsprozess tatsächlich Sie erfordern.
Strategie verantworten, nicht jeden Deal
Zu entscheiden, an wen Sie verkaufen, was Sie berechnen und welche Märkte oder Segmente Investition verdienen, ist eine Entscheidung auf Gründerebene, die nicht still zu demjenigen abdriften sollte, der die nächste Opportunity am eifrigsten verfolgt. Das heißt nicht, jedes Angebot persönlich freizugeben – es heißt, die Prinzipien klar genug zu setzen, damit das Team sie anwenden kann, ohne jedes Mal nachzufragen.
Die Beziehungen halten, die Sie tatsächlich brauchen
Nicht jeder Account braucht die Beteiligung des Gründers, aber manche legitim schon – die größten Kunden, die mit langer persönlicher Historie zu Ihnen, oder die strategisch wichtigen Namen, die über ihren unmittelbaren Umsatz hinaus Gewicht haben. Die Urteilsfrage ist, ehrlich zu sein, welche Accounts diese Schwelle tatsächlich erreichen, statt an allem festzuhalten, was sich vertraut und angenehm anfühlt.
Urteilsvermögen coachen, nicht das Skript
Die am schwersten vermittelbaren Teile des Verkaufens sind meist Urteilsentscheidungen – wann man einen schlecht passenden Interessenten aufgibt, wie man einen zögernden Käufer liest, wann man einen Preis hält und wann Flexibilität tatsächlich sinnvoll ist. Genau das tut ein Gründer meist instinktiv und erklärt es selten. Ihr Team anhand echter, aktueller Beispiele in diesem Urteilsvermögen zu coachen, ist eine deutlich bessere Nutzung Ihrer Zeit als das Mitsitzen in Routinegesprächen.
Eng genug prüfen, um Probleme früh zu erkennen
Sich aus dem Verkaufen zurückzuziehen sollte nicht bedeuten, sich aus der Sichtbarkeit zurückzuziehen. Eine kurze, regelmäßige Prüfung von Pipeline-Zustand, Gewinnraten und Aktivitätsniveau lässt Sie eine driftende Zahl erkennen, bevor sie zu einem verfehlten Quartal wird – ohne dass Sie an jedem Deal beteiligt sein müssten, der sie erzeugt.
Wie sollte diese Rolle nicht aussehen?
Sie sollte nicht so aussehen, dass der Gründer unter dem Deckmantel „nur helfen“ weiterhin still die größten Deals selbst führt, während offiziell behauptet wird, man habe sich zurückgezogen. Sie sollte auch nicht so aussehen, dass der Gründer sich komplett aus dem Vertrieb zurückzieht und hofft, das Team fülle die Lücke ohne jede Anleitung zu Strategie oder Preisen. Beide Varianten lassen die eigentlichen Entscheidungen auf Gründerebene ungetroffen oder inkonsistent von wem auch immer gerade im Raum ist.
- Preisprinzipien setzen, die das Team ohne Rückfrage anwenden kann
- Explizit benennen, welche Accounts noch Ihre direkte Beteiligung brauchen – und warum
- Eine kurze, regelmäßige Pipeline-Prüfung terminieren statt nur bei Problemen zu reagieren
- Echte Deals als Coaching-Momente nutzen, nicht nur für Ergebnisrückblicke
Woran erkennen Sie, ob die Balance stimmt?
Ein vernünftiger Test ist, ob Ihr Kalender für den kommenden Monat eine kleine Zahl klar begründeter Vertriebsaktivitäten zeigt – strategische Accounts, Coaching-Sitzungen, eine Pipeline-Prüfung – statt entweder eines vollgepackten Kalenders mit Routine-Verkaufsgesprächen oder gar keiner vertriebsbezogenen Zeit. Beide Extreme bedeuten meist, dass die Rolle nicht wirklich neu definiert, sondern nur reduziert oder aufgegeben wurde.
Falls Sie noch nicht sicher sind, ob dies die richtige Perspektive für Ihre Situation ist: Der Bereich Sales Help für Gründer und Inhaber behandelt verwandte Fragen, einschließlich ob Sie noch der beste Verkäufer im Unternehmen sein sollten und wie man eine erste Vertriebseinstellung gut managt.
Häufige Fragen
Wie viel Zeit sollte ein Gründer noch mit Vertrieb verbringen?
Es gibt keine feste Prozentzahl. Wichtiger ist, dass die verbleibende Zeit gezielt auf Strategie, Schlüsselbeziehungen, Coaching und Pipeline-Review fällt, nicht auf Routinegespräche.
Sollte der Gründer noch Angebote persönlich freigeben?
In der Regel nicht standardmäßig. Klare Preisprinzipien, die das Team selbständig anwenden kann, sind meist effektiver als Einzelfreigaben durch den Gründer.
Wie erkenne ich, welche Accounts wirklich Gründerbeteiligung brauchen?
Fragen Sie ehrlich, ob die Beziehung, das Volumen oder die strategische Bedeutung des Accounts eine Autorität erfordert, die nur der Gründer glaubwürdig hat – nicht, ob es sich vertraut anfühlt.
Was, wenn ich merke, ich mache weiterhin fast alles selbst?
Das ist ein häufiges Muster unter dem Deckmantel „nur helfen“. Es lohnt sich, explizit aufzuschreiben, welche Deals objektiv Ihre Beteiligung brauchen und welche nicht.
Klären Sie Ihre eigene Rolle im Vertrieb
In einem Sales Growth Assessment schauen wir konkret, welche vier Verantwortungen bei Ihnen bereits sitzen und welche noch fehlen.