Ich habe keine Zeit mehr für den Vertrieb – welche Optionen habe ich?

Bevor Sie eine Option wählen, trennen Sie zwei Probleme, die gerne unter „keine Zeit für Vertrieb“ zusammengeworfen werden. Das eine ist, dass nur Sie persönlich die Beziehungen halten und Deals abschließen können. Das andere ist, dass niemand im Unternehmen die unglamouröse Basisarbeit erledigt – Neukundenansprache, Angebote nachfassen, Verlängerungen nachhalten –, weil das noch nie jemandes offizielle Aufgabe war.

Diese beiden Probleme brauchen unterschiedliche Lösungen. Ist es das erste, brauchen Sie einen Plan zur Übergabe von Beziehungen. Ist es das zweite, müssen Sie unter Umständen noch gar nichts übergeben – Sie brauchen jemanden, der die Arbeit erledigt, die von Anfang an nie richtig gemacht wurde.

Das klingt nach einer Ausrede, ist aber zehn Minuten Ehrlichkeit wert. Viele Gründer, die sagen, sie hätten keine Zeit für Vertrieb, verbringen unverhältnismäßig viele Stunden mit operativen Aufgaben, die eine Führungskraft, ein besseres System oder eine kleine Prozessänderung erledigen würde. Kommt dadurch ein Tag pro Woche zurück, verändert das die gesamte Rechnung für alles Weitere.

Das ist kein Grund, eine spätere Übergabe zu vermeiden. Es ist ein Grund, sicherzugehen, dass die Zeit wirklich fehlt, bevor Sie sich auf eine teurere Lösung festlegen.

Sie müssen nicht alles auf einmal abgeben. Eine vertraute Operations- oder Account-Managerin kann oft sofort Angebotsnachfassung, Verlängerungen und administrative CRM-Arbeit übernehmen und Ihnen Zeit für die kleinere Zahl an Gesprächen freimachen, die wirklich Sie brauchen: neue Beziehungen, Preisentscheidungen und die Kunden, die sich abgewertet fühlen würden, wenn Sie nicht mehr präsent wären.

Das verschafft Zeit ohne das Risiko einer zu schnellen Vollübergabe. Es zeigt auch etwas Nützliches: Wenn die Delegation der Verwaltung genug Zeit freimacht, war das Problem Kapazität, nicht Struktur.

Braucht das Unternehmen echte kommerzielle Führung auf Senior-Ebene – jemanden, der Strategie setzt, Pipeline-Disziplin steuert und für die Zahl verantwortlich ist – rechtfertigt der Umsatz aber noch keine Vollzeit-Vertriebsleitung, füllt Fractional-Leadership diese Lücke. Ein bis zwei Tage pro Woche erfahrene kommerzielle Führung, eingebettet im Unternehmen statt von außen beratend.

Das ist meist die richtige Option, wenn der Engpass ist, dass Sie persönlich der einzige strategische Vertriebskopf im Unternehmen sind, und „wir stellen ein, sobald wir es uns leisten können“ kein sinnvoller Plan mehr ist.

Eine feste Vertriebskraft oder ein Sales Manager ist die richtige Antwort, wenn genug kontinuierliche Vertriebsaktivität für eine volle Arbeitswoche da ist und genug Marge, um Gehalt, Lohnnebenkosten und eine Einarbeitungsphase zu tragen. Es ist die häufigste Wahl – und auch die am häufigsten überstürzte, weil sie reaktiv erfolgt, ohne klare Spezifikation dessen, was die Rolle eigentlich verantwortet. Genau deshalb scheitern so viele erste Vertriebshires im ersten Jahr.

Wenn Sie diesen Weg wählen, schreiben Sie auf, was die Rolle verantwortet, bevor Sie die Stellenanzeige schreiben. Neukundengeschäft, Bestandskunden oder beides? Wem berichtet die Person, wenn Sie nicht verfügbar sind? Wie sieht Erfolg im dritten, sechsten und zwölften Monat konkret aus?

Manche Teile des Vertriebs können sinnvoll außerhalb des Unternehmens liegen, ohne Qualitätsverlust: Neukundenansprache und Terminvereinbarung, Marktrecherche oder projektbezogene Geschäftsentwicklung in einem Markt, den Sie noch nicht bearbeitet haben. Das lohnt sich, wenn die Lücke Kapazität für eine definierte Aufgabe ist, nicht die dauerhafte Führung der ganzen kommerziellen Funktion.

Als Ersatz für Führung taugt es nicht. Ausgelagerte Neukundenansprache löst nicht das Problem, dass niemand Pipeline-Disziplin oder Preisentscheidungen verantwortet – sie erzeugt nur zusätzliche Rohaktivität, die Sie managen müssen, was das Zeitproblem eher verschärft als löst.

Beantworten Sie drei Fragen ehrlich. Erstens: Ist der Engpass Ihre Zeit, oder die Tatsache, dass niemand außer Ihnen die Beziehungen halten kann? Zweitens: Gibt es genug anhaltende Aktivität, um ein Vollzeitgehalt zu rechtfertigen, oder braucht das Unternehmen ein paar Tage pro Woche seniores Denken statt einer ganzen Stelle? Drittens: Kann das Unternehmen die Einarbeitungszeit einer Neueinstellung wirtschaftlich überstehen?

• —Reicht die Delegation von Verwaltung, um genug Zeit freizumachen, fangen Sie dort an – es ist kostenlos und schnell
• —Fehlt strategische Führung ohne Vollzeit-Volumen, ist Fractional-Leadership meist wirtschaftlich sinnvoller
• —Gibt es genuin eine Vollzeitrolle an Arbeit, stellen Sie ein – aber spezifizieren Sie die Rolle vorher richtig
• —Ist der Bedarf ein definierter, zeitlich begrenzter Push, lagern Sie genau diesen Teil aus

Schreiben Sie jede kommerzielle Aufgabe auf, die derzeit von Ihnen persönlich abhängt. Notieren Sie zu jeder, ob sie Ihre spezifische Beziehung, Ihre spezifische Autorität oder einfach die Aufmerksamkeit irgendeiner Person braucht. Die dritte Kategorie kann sofort umziehen. Die ersten beiden brauchen einen richtigen Übergabeplan – eine andere Übung, als jemanden einzustellen und zu hoffen.

Falls Sie noch nicht sicher sind, welches dieser Probleme bei Ihnen tatsächlich vorliegt: Der Bereich Sales Help für Gründer und Inhaber arbeitet die häufigsten gründergeführten Vertriebsprobleme durch und zeigt für jedes den richtigen Startpunkt.