Vertrieb für Gründer
Wie baue ich eine Vertriebsfunktion von Grund auf auf?
Eine praktische Reihenfolge für den Aufbau einer Vertriebsfunktion im gründergeführten Unternehmen – vom ersten Prozess bis zur ersten Einstellung.
Kurz gesagt
Eine Vertriebsfunktion von Grund auf aufzubauen bedeutet, zuerst zu dokumentieren, wie Sie derzeit Geschäft gewinnen, bevor Sie jemanden dafür einstellen, eine einfache Pipeline und wenige messbare Zahlen zu etablieren, und erst dann Menschen, Ziele und Führungsstruktur auf einen bereits funktionierenden Prozess zu setzen. Der häufigste Fehler ist, zuerst eine Vertriebskraft einzustellen und zu hoffen, sie erfinde den Prozess selbst – das scheitert meist, weil es nichts Wiederholbares gibt, das man übergeben könnte. Die richtige Reihenfolge ist: Prozess, Messung, erste Einstellung, Führungsrhythmus, dann Skalierung.
Den meisten gründergeführten Unternehmen fehlt es nicht an Vertriebsaktivität. Ihnen fehlt eine Vertriebsfunktion – ein wiederholbarer, dokumentierter, messbarer Weg, Interesse in Umsatz zu verwandeln, ohne dass der Gründer jedes Gespräch persönlich führen muss. Das sind unterschiedliche Probleme, und das zweite ist meist das, was ein Unternehmen daran hindert, über den Punkt hinauszuwachsen, an dem nur der Gründer einen Deal abschließen kann.
Eine Vertriebsfunktion von Grund auf aufzubauen ist primär keine Einstellungsfrage. Es ist eine Reihenfolgenfrage: den Prozess definieren, bevor Sie dafür einstellen, die Zahlen sichtbar machen, bevor Sie Ziele dagegen setzen, und erst danach Menschen oder Struktur hinzufügen. Bringen Sie diese Reihenfolge durcheinander, scheitert selbst eine genuin gute Einstellung, weil es nichts gibt, in das sie sich einklinken kann.
Warum scheitert es meist, zuerst eine Vertriebskraft einzustellen?
Es ist die häufigste Abkürzung – und die häufigste Quelle einer teuren, enttäuschenden ersten Einstellung. Ein Gründer, der jahrelang selbst persönlich Geschäft gewonnen hat, verfügt über enorm viel undokumentiertes Wissen: welche Fragen einen Interessenten tatsächlich qualifizieren, welche Einwände auftauchen und wie sie beantwortet werden, wie ein guter Kunde im Gegensatz zu einem schlechten aussieht. Eine neue Vertriebskraft hat davon nichts. Ist es nirgends aufgeschrieben, rekonstruiert sie es langsam durch Versuch und Irrtum – auf Ihre Kosten –, während der Gründer zusieht und schließt, die Einstellung sei nicht gut genug gewesen.
Die Lösung ist nicht, das Einstellen zu vermeiden. Sie ist, den Prozess aufzuschreiben, bevor die Einstellung ankommt, damit Tag eins mit etwas Nachvollziehbarem beginnt statt mit einem leeren Blatt und einem Ziel.
Wie sieht der bestehende Prozess des Gründers tatsächlich aus?
Setzen Sie sich zuerst hin und rekonstruieren Sie ehrlich, nicht aspirativ, wie Deals im letzten Jahr tatsächlich gewonnen wurden. Woher kam die Anfrage? Was haben Sie vor dem Angebot gefragt? Was hat manche Interessenten zum Abschluss gebracht und andere still werden lassen? Die meisten Gründer stellen fest, dass sie bereits einen Prozess haben – er wurde nur nie aufgeschrieben und ist nicht konsistent von Deal zu Deal, weil er vollständig im eigenen Kopf lebt und sich spontan anpasst.
- Woher echte Anfragen tatsächlich kommen, nach Volumen und Qualität geordnet
- Die Fragen, die Sie früh stellen, um zu prüfen, ob ein Interessent echt ist
- Welche Informationen Sie brauchen, bevor Sie ein Angebot machen
- Die häufigsten Einwände und wie Sie sie tatsächlich beantworten
- Was einen Kunden ausmacht, über dessen Gewinn Sie froh sind, im Vergleich zu einem, den Sie bereuen
Wie einfach sollte die erste Version des Prozesses sein?
Bewusst einfach. Eine fünfstufige Pipeline – Anfrage, qualifiziert, angeboten, in Verhandlung, gewonnen oder verloren – reicht für die meisten KMU aus dem Nichts. Die Versuchung ist, etwas Ausgeklügeltes mit automatisierter Bewertung und vielen Unterstufen zu bauen, bevor ein einziger Deal hindurchgelaufen ist. Widerstehen Sie dem. Ein Prozess, den niemand befolgt, weil er zu kompliziert ist, ist schlimmer als kein Prozess, weil er den Anschein von Struktur ohne deren Substanz erzeugt.
Was sollten Sie ab Tag eins messen?
Fünf Zahlen, ehrlich erfasst, auch wenn die Daten im ersten Monat unsauber sind: wie viele Anfragen eingegangen sind, wie viele als echt qualifiziert wurden, wie viele angeboten wurden, wie viele gewonnen wurden, und wie lange der gesamte Zyklus dauerte. Sie brauchen dafür keine Software – eine wöchentlich aktualisierte Tabelle reicht auf dieser Stufe völlig aus. Wichtig ist, dass die Zahlen existieren und regelmäßig angesehen werden, nicht dass das Werkzeug beeindruckend ist.
Wann ist das Unternehmen wirklich bereit für die erste Vertriebseinstellung?
Bereitschaft hängt weniger von der Umsatzgröße ab als davon, ob es genug bewiesenes, wiederholbares Anfragevolumen gibt, um einer Neueinstellung etwas Reales zum Bearbeiten zu geben. Jemanden in ein Unternehmen mit kaum Inbound-Interesse einzustellen, bringt sie ohne eigenes Verschulden zum Scheitern – es gibt nichts, in das hinein verkauft werden könnte. Ein vernünftiger Test ist, ob der Gründer mit dem dokumentierten Prozess derzeit Opportunities allein aus Zeitmangel ablehnt oder verzögert. Das ist das Signal, dass Kapazität tatsächlich der Engpass ist, nicht Prozess oder Nachfrage.
Wofür sollte die erste Einstellung konkret verantwortlich sein?
Seien Sie konkret, statt generisch eine „Vertriebskraft“ einzustellen und zu hoffen, sie findet selbst heraus, was das bedeutet. Entscheiden Sie, ob die Priorität konsequenteres Nachfassen bestehender Anfragen ist, das Eröffnen neuer Gespräche, für die niemand Zeit hat, oder beides. Einer ersten Einstellung alles aufzuerlegen, was der Gründer derzeit tut – ohne dessen Beziehungen, Wissen oder Autorität –, ist eine unfaire Aufgabe.
Welcher Führungsrhythmus muss neben der Einstellung existieren?
Eine erste Vertriebskraft ohne regelmäßige Review-Struktur driftet meist – nicht aus Faulheit, sondern weil niemand die Aktivität prüft, sondern erst irgendwann die Ergebnisse bemerkt. Ein kurzes wöchentliches Gespräch – was sich in der Pipeline bewegt hat, was feststeckt, welche Unterstützung nötig ist – kostet dreißig Minuten und verhindert sechs Monate unbemerkter Minderleistung. Das muss anfangs nicht formell oder softwaregestützt sein; es muss konsistent stattfinden.
Welche Fehler machen Gründer an dieser Stelle am häufigsten?
Häufig wird eine Vertriebskraft eingestellt, bevor überhaupt etwas aufgeschrieben wurde, und die Einstellung erhält später die Schuld dafür, den Prozess allein rekonstruieren zu müssen. Ebenso häufig wird ein aufwendiges CRM gebaut, bevor auch nur ein Deal in einer Tabelle erfasst wurde. Für eine Neueinstellung wird ein Umsatzziel gesetzt, bevor bewiesenes Anfragevolumen existiert. Der Gründer behandelt weiterhin persönlich jeden großen oder interessanten Deal und überlässt der Neueinstellung nur die Reste. Und Leistung wird nur am Umsatz gemessen, ohne Sichtbarkeit der Aktivität, die ihn hätte hervorbringen sollen.
Wie entwickelt sich das, sobald die erste Einstellung etabliert ist?
Sobald eine Person dem Prozess verlässlich folgt und den Zahlen vertraut wird, geht es meist darum, ob Wachstum mehr derselben Rolle braucht, eine andere Rollenart wie reine Business Development für neue Gespräche, oder seniore Aufsicht, um ein kleines Team richtig zu führen statt informell weiter vom Gründer verwaltet zu werden. Diese Entscheidung fällt leichter, wenn echte Daten vorliegen, statt sie von Anfang an zu erraten.
Brauchen Sie dafür externe Hilfe, oder geht es intern?
Vieles davon – den bestehenden Prozess dokumentieren, eine einfache Pipeline aufsetzen, die erste Rolle definieren – lässt sich genuin intern von einem Gründer erledigen, der bereit ist, ein paar fokussierte Tage dafür aufzuwenden statt es nebenbei zu erledigen. Externe Hilfe lohnt sich, wenn der Gründer schlicht keine Zeit findet, das neben dem Tagesgeschäft richtig zu machen, wenn eine erste Einstellung bereits gescheitert ist und niemand genau weiß warum, oder wenn das Unternehmen jemand Erfahrenes braucht, der die neue Einstellung im Alltag führt, statt das dem Gründer zusätzlich aufzubürden. Das ist eher eine Frage für Fractional-Vertriebsleitung als für eine einmalige Diagnose.
Falls Sie noch nicht sicher sind, welches dieser Probleme bei Ihnen tatsächlich vorliegt: Der Bereich Sales Help für Gründer und Inhaber zeigt die unterschiedlichen Startpunkte, je nachdem, ob die Lücke Prozess, Personen oder Führungskapazität ist.
Häufige Fragen
Muss ich zuerst eine Vertriebskraft einstellen?
Nein. Dokumentieren Sie zuerst den bestehenden Prozess und die Kennzahlen – erst danach macht eine Einstellung Sinn und hat eine reale Erfolgschance.
Brauche ich für den Start ein CRM?
Nein. Eine wöchentlich gepflegte Tabelle reicht für den Anfang völlig aus. Ein aufwendiges CRM vor dem ersten getrackten Deal löst kein Problem.
Woran erkenne ich, dass genug Anfragevolumen für eine Einstellung da ist?
Wenn Sie selbst, mit dokumentiertem Prozess, derzeit Opportunities allein aus Zeitmangel ablehnen oder verzögern müssen.
Was, wenn eine erste Einstellung bereits gescheitert ist?
Prüfen Sie zuerst, ob überhaupt ein dokumentierter Prozess vorlag. Häufig lag das Scheitern nicht an der Person, sondern am Fehlen von etwas Nachvollziehbarem zum Übernehmen.
Weiterführend
Bauen Sie Ihre Vertriebsfunktion in der richtigen Reihenfolge auf
Wir helfen, Prozess, Messung und erste Einstellung so zu sequenzieren, dass es nicht am fehlenden Fundament scheitert.