我很讨厌做销售，还能把 B2B 生意做大吗？

试图靠改善你和销售之间的关系——态度、心态、信心——来解决讨厌销售这件事，只是在处理表面症状，而没有触及底下的结构。更有用的问题是：企业里目前有哪些事情，需要我本人去进行一场我不想进行的销售对话？回答这个问题，你通常会发现真正的约束，比“销售”这个笼统的词要窄得多。

在大多数由老板主导的 B2B 企业里，答案不会是“所有事情”。它通常是一组具体的时刻——和陌生人的第一次通话、直接开口要订单、追一份已经没了回音的报价——恰好是创始人本人在做，通常只是因为企业里目前根本没有别人在做这些事。

值得把这两者分清楚。个人的不喜欢，说的是这件事让你感觉如何。企业设计上的问题，说的是企业目前只有一条通往市场的路——你本人，亲自去谈一次话。大多数说自己讨厌销售的创始人其实两者兼有，但只有一种，能通过换人来做而真正得到解决。

有一个简单的检验方法：如果企业里的另一个人——同事、新招的人，或者外部合作伙伴——接手了你不喜欢的那些具体环节，增长是否还会继续依赖你本人是否愿意去销售？如果诚实的答案是“不会”，那这从来都不是关于你能不能把 B2B 生意做大的问题，而是关于具体是谁在做销售这件事。

通常有三样东西会替代那位不再亲自主导销售的创始人，而且它们可以分开、逐步引入，不必一次到位。一套明确的流程——每个阶段该发生什么，不再取决于任何人当天的心情或记忆。一个有名字的负责人，哪怕只是兼职，工作内容包括创始人一直在回避的那些具体事项，比如追报价、接第一次询价。以及一条清晰的分流规则，明确哪些对话真的还需要创始人，哪些不需要。

• —一套书面的筛选、报价与跟进流程，不依赖任何人的记忆或当天的心情。
• —一位有名字的负责人，哪怕是兼职或非全职，职责里包含创始人目前一直回避的具体事项。
• —一条清晰的规则，明确哪些对话真正需要创始人——通常是后期、高价值或技术性讨论——哪些不需要。
• —一个简单的方式来检查流程有没有真的被执行，因为一套没人检查的流程，会悄悄回归到最愿意忽视它的人手里。

如果说一个讨厌销售的创始人可以完全从销售里抽身而结果不受影响，那是不诚实的。在大多数 B2B 企业里，尤其是早期，一小部分关系和对话所承载的权重是不成比例的，创始人在这些具体时刻里的个人可信度，确实很难由别人来替代。

现实的目标不是零参与，而是把参与限制在真正需要你的那些对话上，其余的一切不再依赖你本人是否愿意拿起电话。

创始人讨厌销售、又没有对周围结构做任何改变的企业，往往会呈现一种可辨认的模式：增长呈脉冲式，通常出现在创始人硬逼自己坚持几周的时期，随后是更安静的时期——其他优先事项占了上风，新业务活动悄悄停下来。营收跟着创始人的心情和工作量走的程度，远远超过跟着市场机会本身的大小走的程度。

这一点值得直接说清楚，因为它常常被误认为是市场问题——“需求变差了”——而实际上是一个活动量问题，是因为增长完全依赖于一个人对自己不喜欢的事情的忍耐力。

如果你还不确定这是不是纯粹的厌恶感，还是真正的能力缺口，创始人与企业主销售帮助专区讨论了一个更具体的相关问题：一个天生不擅长销售的创始人，日常到底该怎么做。