Jag är grundare och inte bra på försäljning. Vad ska jag göra?

När en grundare säger det här menar de sällan att de inte kan hålla en konversation med en kund. De menar oftast en eller flera specifika saker: de tycker det är obekvämt att direkt be om ordern, de undviker uppföljning eftersom det känns som att tjata, de rabatterar eller ger avslag för snabbt för att undvika konflikt, eller de tycker helt enkelt inte tillräckligt om processen för att göra den konsekvent.

Var och en av dessa är ett distinkt, namngivet problem, och var och en har en distinkt lösning som inte har något med att bli en mer naturligt övertygande person att göra. Att blanda ihop jag gillar inte det här med jag kan inte det här är vad som får grundare att antingen undvika att sälja helt eller försöka tvinga sig in i en personlighet som inte är deras.

De flesta grundare som beskriver sig själva som dåliga på försäljning är faktiskt rimligt trovärdiga framför en kund, de byggde det, de kan det utan och innan, och kunder respekterar generellt det. Det de saknar är inte trovärdighet utan en repeterbar struktur: att veta vad de ska säga i varje steg, när de ska följa upp, och hur de avslutar en konversation utan att det känns som en prestation.

Den distinktionen spelar roll eftersom den ändrar lösningen. Om problemet är genuint obehag inför ett specifikt ögonblick — att be om ordern, driva en offert — löses det med ett manus och repetition, inte personlighetsförändring. Om problemet är en genuin motvilja mot hela aktiviteten är det en annan, mer strukturell fråga, värd att läsa om separat.

En grundare behöver inte ett brett säljkunnande för att vara kommersiellt effektiv. De behöver ett smalt set av beteenden som görs tillförlitligt: svara på varje förfrågan inom en satt tid, ställa tre eller fyra kvalificerande frågor innan offert, och följa upp en offert med fasta intervall snarare än en känslomässig bedömning av om det känns lämpligt.

Inget av detta kräver självförtroende, karisma eller bekvämlighet med avslag. Det kräver konsekvens, vilket är en betydligt mer inlärbar egenskap än personlighet, och det är oftast det som saknas snarare än rå säljförmåga.

• —Svara på varje ny förfrågan inom ett fast tidsfönster, varje gång, utan undantag.
• —Ställ samma tre eller fyra kvalificerande frågor på varje samtal innan pris eller omfattning diskuteras.
• —Följ upp varje offert enligt ett fast schema (till exempel tre arbetsdagar, sedan tio, sedan trettio) oavsett hur samtalet kändes.
• —Skriv ner vad som faktiskt kom överens efter varje substantiellt samtal, så att inget beror på minnet en månad senare.

En grundare som ogillar försäljning kommer betydligt oftare att hoppa över en uppföljning en dag de känner obehag med det. Ett enkelt system — ett delat kalkylark eller ett enkelt CRM med datum och nästa steg — tar bort beslutet från ögonblicket. Uppföljningen sker eftersom den står på listan för idag, inte för att grundaren har samlat viljestyrkan att göra ett obekvämt samtal.

Det här är en genuint underskattad lösning. En stor del av omsättningen som förloras av grundare som beskriver sig som dåliga på försäljning förloras inte genom dåliga konversationer, den förloras genom konversationer som aldrig hände eftersom inget föranledde dem.

Inte varje säljkonversation kräver grundaren, ens i ett litet företag. Inledande förfrågningar, kvalificering och rutinmässig uppföljning kan ofta hanteras av någon annan, vilket frigör grundaren för konversationerna där deras trovärdighet som personen som byggde det verkligen spelar roll — typiskt sett senare skede, högre värde eller mer tekniska diskussioner.

Att ta reda på vilka konversationer som genuint är grundarberoende och vilka som inte är det är en av de mest hävstångsrika sakerna en verksamhet i den här situationen kan göra, eftersom det innebär att grundarens begränsade bekvämlighet med försäljning bara spenderas där den ger mest värde.

Det finns ett tak för hur långt struktur och konsekvens ensamma kan ta en verksamhet om grundaren fortsätter vara den enda som har varje säljkonversation. Vid någon punkt kräver tillväxt antingen en dedikerad säljare, en fractional säljledare, eller externt stöd för att bygga processen ordentligt, inte för att grundaren har misslyckats, utan för att sälja väl i volym är en specialistkompetens, precis som finans eller drift till slut behöver en specialist också.

Signalen att det är dags är oftast en av två saker: grundarens kalender är nu begränsningen för hur många möjligheter verksamheten kan driva, eller verksamheten har vuxit till en punkt där en inkonsekvent, grundarberoende säljprocess synligt kostar verklig omsättning snarare än att bara kännas obekväm.

Om du ännu inte vet om detta är ett strukturellt problem eller bara ett gap i process, går avsnittet Sales Help för grundare och företagsägare igenom den relaterade frågan om det förändrar svaret att helt ogilla försäljning.

En Commercial Growth Sprint är ett fastprisat, strukturerat sätt att gå igenom exakt det här: vad en grundare bör fortsätta göra personligen, vad som bör systematiseras, och vad som bör lämnas över till någon annan, innan ni bestämmer er för en permanent anställning.