Por que contratações comerciais falham em empresas lideradas pelo fundador?

Muitas empresas lideradas pelo fundador contratam um vendedor sem decidir se isso significa alguém que gera negócios novos, alguém que administra oportunidades que chegam por conta própria, alguém que cuida da carteira de clientes existente, ou uma mistura das três coisas. O anúncio da vaga fala de tudo isso ao mesmo tempo. O candidato aprovado é então julgado, de forma silenciosa e inconsistente, pela versão que o fundador tinha em mente naquele momento, que muda conforme o que está incomodando o fundador naquela semana.

Um cargo sem formato definido não pode ser recrutado com precisão, gerido de forma justa, nem medido com honestidade. Essa lacuna sozinha explica boa parte das falhas que depois são atribuídas à pessoa contratada.

Em muitas empresas lideradas pelo fundador, o próprio fundador construiu cada relacionamento com cliente pessoalmente e é, compreensivelmente, quem os clientes confiam. Mas se toda negociação de algum porte ainda passa pelo fundador para a conversa final, o vendedor contratado é na prática um assistente, não um vendedor, e será julgado por números que nunca teve autoridade real para influenciar.

Não dá para cobrar alguém por um número e, ao mesmo tempo, tomar todas as decisões que determinam esse número.

Um fundador que vende por instinto há anos muitas vezes não consegue explicar o que realmente faz: como qualifica uma oportunidade, quando faz follow-up, como lida com objeções, o que o faz desistir de uma negociação. Sem isso ser deixado explícito, uma nova contratação fica tendo que reconstruir anos de intuição do zero, geralmente enquanto já se espera que bata uma meta desde o primeiro mês.

Se ninguém combinou, por escrito, o que é um bom resultado no terceiro mês em comparação com o nono, o julgamento vira retrospectivo e muitas vezes injusto: a contratação é considerada fraca com base numa sensação, não numa medida acordada. Essa ambiguidade corrói os dois lados: o fundador se sente decepcionado em silêncio, e a pessoa contratada não tem noção clara se está atendendo às expectativas ou não.

Às vezes a contratação de fato não é o problema: o preço ficou fora de mercado, os prazos de entrega pioraram, ou o mercado mudou e ninguém atualizou a oferta. Um novo vendedor expõe isso rapidamente, porque não tem o capital de relacionamento que antes cobria essa falha, e a empresa às vezes conclui que a pessoa é fraca em vez de concluir que a proposta precisa de atenção.

Alguns vendedores são recrutados com a ideia de que a empresa gera muito interesse espontâneo, e descobrem ao chegar que o funil que lhes mostraram era aspiracional, ou que o fluxo de leads depende de ações de marketing que na verdade não acontecem. Um perfil caçador colocado numa empresa sem entrada real de leads vai passar os primeiros meses construindo demanda do zero, um trabalho materialmente diferente daquele para o qual foi recrutado.

Um primeiro vendedor contratado por uma empresa liderada pelo fundador raramente entra numa empresa com integração estruturada, um CRM que alguém de fato mantém, ou regras de preço documentadas. Fundadores que nunca geriram um vendedor antes costumam presumir que uma pessoa capaz vai simplesmente descobrir sozinha, mas descobrir o jeito informal e não documentado como a empresa realmente funciona leva meses, e cada um desses meses parece baixo desempenho visto de fora.

Uma estrutura de comissão construída em torno da coisa errada, faturamento bruto em vez de margem, por exemplo, ou negócios rápidos em vez das contas de longo prazo que a empresa realmente precisa, vai produzir exatamente o comportamento que ela recompensa. Se esse comportamento não bate com o que o fundador realmente queria, a pessoa contratada leva a culpa por otimizar em cima do incentivo que recebeu.

Pergunte com honestidade: o cargo foi definido por escrito antes do recrutamento? A pessoa contratada tem autoridade real sobre as negociações pelas quais é cobrada? Existe um processo, mesmo que bruto, que já existia antes dela? As medidas de sucesso foram combinadas antes de ela começar? Se a resposta para a maioria dessas perguntas for não, a explicação estrutural está fazendo a maior parte do trabalho, e uma segunda contratação dentro da mesma estrutura tende a produzir um resultado parecido.

• —Defina o cargo por escrito antes de recrutar de novo: o que ele abrange, o que não abrange e como o sucesso é medido
• —Decida explicitamente sobre quais negociações e decisões a pessoa contratada tem autoridade real
• —Escreva o seu processo comercial atual, mesmo que de forma bruta, antes de esperar que outra pessoa o execute
• —Verifique se preço, prazo de entrega e proposta não estão silenciosamente trabalhando contra quem vende
• —Estabeleça um roteiro estruturado para os primeiros 90 dias, em vez de presumir que uma pessoa capaz vai descobrir sozinha

Se você já passou por esse ciclo mais de uma vez, dificilmente o padrão vai se resolver sozinho numa terceira tentativa do mesmo processo. Esse costuma ser o ponto em que vale a pena ter o cargo, o processo e o briefing de recrutamento avaliados de forma adequada antes de contratar de novo, em vez de repetir a mesma estrutura na esperança de que a próxima pessoa simplesmente seja melhor.

Se você ainda não tem certeza de qual desses problemas é o seu, o hub Sales Help for Founders & Business Owners apresenta os diferentes pontos de partida e qual costuma se encaixar em cada situação.