Trenger du en salgsdirektør eller bedre salgsledelse?

Begge deler er helt nødvendige for å lykkes, men det er sjelden at en virksomhet mangler begge deler i like stor grad. Den dyre feilen er å kjøpe mer av det du allerede har, i håp om at det skal løse det du mangler.

Det er nyttig å definere hva vi faktisk snakker om når vi bruker disse begrepene:

• —Retning (Strategisk ledelse): Å bestemme hva bedriften selger, til hvem, i hvilke markeder, til hvilken pris og gjennom hvilken struktur — og hvordan salgsfunksjonen må formes for å levere dette resultatet.
• —Ledelse (Operasjonell management): Å sørge for at den vedtatte planen utføres konsekvent hver dag: aktivitetsnivå, pipeline-hygiene, samtalekvalitet, oppfølging av tilbud, coaching og regelmessige resultatsamtaler.

Svar ærlig på disse spørsmålene. Hvis svarene dine for det meste havner i den midterste kolonnen, mangler du retning (lederskap). Hvis de havner i kolonnen til høyre, mangler du utførelse (management).

Å ansette en salgsdirektør for å løse et rent oppfølgingsproblem resulterer ofte i en høyt lønnet person som bruker tiden sin på å gå gjennom pipeline og purre på selgere. Det kan fungere en kort stund fordi en ny autoritet er til stede, men det er en svært ineffektiv måte å kjøpe disiplin på. Du ender opp med å betale direktørlønn for arbeid som en dyktig salgssjef kunne gjort bedre og billigere.

Hvis dette er din situasjon, bør du vurdere følgende tiltak:

• —Ansett eller utvikle en salgssjef med autoritet til å håndheve standarder.
• —Definer nøyaktig hvordan ukentlig aktivitet, kvalifisering og oppfølging skal se ut.
• —Rydd opp i pipeline-stadiene slik at rapporteringen faktisk reflekterer virkeligheten.
• —Introduser en fast ukentlig møterytme som daglig leder deltar i, men ikke nødvendigvis leder.
• —Ta tak i vedvarende underprestasjon som har blitt tolerert for lenge.

Bedre ledelse av den daglige driften vil ikke skape en kommersiell plan ut av intet. Der det ikke finnes enighet om hvor veksten skal komme fra, vil økt aktivitetsnivå bare gjøre teamet mer effektivt til å gjøre feil ting. De løper raskere, men i feil retning.

I denne situasjonen må du ta et skritt tilbake før du rekrutterer:

• —Bestem deg for markeder, segmenter og verdiforslag før du ansetter folk til å dekke dem.
• —Etabler hvordan salgsfunksjonen skal se ut for å støtte dette valget.
• —Definer prissetting og kommersielle kjøreregler (governance).
• —Bygg en prognosemodell som styret faktisk kan planlegge etter.
• —Vurder deretter om arbeidet krever en permanent direktør, en interimleder eller en 'fractional' løsning.

Mange bedrifter har begge gapene samtidig. Rekkefølgen betyr fortsatt alt: retning må komme først. Å tvinge gjennom streng aktivitetsdisiplin mot en utdatert kommersiell strategi skaper bare et veldrevet team som brenner ut fordi resultatene uteblir.

Der begge deler mangler og budsjettet er begrenset, er en direktørrolle som setter retningen og installerer en leder under seg ofte en langt bedre struktur enn å prøve å få én person til å gjøre alt. Du trenger en som kan bygge systemet, og en som kan drive det.

Vi publiserer ikke faste lønnsnivåer eller dagsrater, da disse avhenger sterkt av mandat, marked, lokasjon og bonusstruktur. Men generelt sett følger kostnadene en logisk rekkefølge: Det rimeligste er å forbedre intern management; deretter kommer fractional eller interim direktørkapasitet; og det dyreste er en fast direktøransettelse med full lønn, sosiale kostnader og bonuser.

Det viktigste å huske er at det dyreste alternativet ikke nødvendigvis er det som står øverst på lønnsstigen — det er å velge hvilket som helst av disse alternativene for å løse feil problem. Et år med feil leder koster langt mer enn lønnen deres.