Hvor lenge skal jeg gi en selger tid til å levere?

En selger som selger et produkt til £2,000 med en to-ukers beslutningsprosess, kan med rimelighet vurderes på resultater innen tre måneder. En selger som selger et stort prosjekt til £150,000 med en ni-måneders kjøpsprosess kan ikke — etter tre måneder har de neppe lukket noe som helst, og å dømme dem som om de burde ha gjort det, er rett og slett å måle feil ting til feil tid.

Tommelfingerreglene på tre og seks måneder kommer ofte fra transaksjonelle salgsmiljøer. Overført til mer komplekse eller tekniske salg fører de til feil beslutninger — enten at man sier opp noen som var på rett vei, eller at man lar noen underprestere mye lenger enn bevisene rettferdiggjorde.

Se på dine siste ti til tjue vunnede avtaler og finn ut, ærlig, hvor lang tid de tok fra første meningsfulle kontakt til signert ordre. Ikke den korteste du husker — den typiske. En realistisk vurderingsperiode er omtrent én hel syklus for å oppnå kompetent pipeline-generering, og nærmere halvannen til to sykluser før inntektsresultater er en rettferdig test.

Hvis din gjennomsnittlige syklus er fire måneder, vil det å dømme en ny selger utelukkende på inntekt etter tre måneder være å dømme dem på avtaler som statistisk sett ikke har hatt tid til å lukkes ennå — uansett hvor flinke de er.

En selger som går fra å selge et enkelt produkt til et teknisk eller strengt regulert et, trenger tid til å bli troverdig foran kunden, ikke bare tid til å lære et manus. Hvis en kompetent kjøper kan stille et spørsmål som avslører manglende produktkunnskap i løpet av de første fem minuttene av en samtale, er selgeren ennå ikke klar til å bli vurdert på resultater — de er fortsatt i ferd med å lære selve faget.

Genuint komplekse eller tekniske løsninger kan med rimelighet legge til én til tre måneder med ren opptrapping før resultater i det hele tatt forventes, på toppen av salgssyklusen nevnt over.

En selger som får en bærbar PC, en pålogging og et lykke til på første dag, blir vurdert mot en opplæringsprosess som aldri skjedde. Hvis bedriften ikke har en strukturert introduksjon — produkttrening, overværing av eksisterende kundesamtaler, en skriftlig plan for deres område — sier en treg start mer om opplæringen enn om selgeren.

Før du forlenger eller forkorter en tidsramme, spør ærlig: Hvis denne personen hadde fått skikkelig opplæring, ville de vært lenger fremme enn de er nå? Hvis svaret er ja, er det riktige å fikse opplæringen og nullstille klokken, ikke å konkludere med at personen er feil for rollen.

En selger som tar over et etablert område med eksisterende kunderelasjoner og en aktiv pipeline, bør vise fremgang raskere enn en som åpner et helt nytt marked uten tidligere aktivitet. Å bygge en pipeline fra null i et uprøvd marked tar genuint lenger tid, og å behandle begge situasjonene likt gir en urettferdig vurdering av minst én av dem.

Å vente til vurderingsdatoen med å se på tall, er den vanligste feilen. Fra første uke bør du spore ledende indikatorer som forutsier inntekt lenge før inntekten faktisk dukker opp. En selger med svak aktivitet og vage notater etter 60 dager er et tidlig varsel, uavhengig av salgssyklus. En selger med sterk, disiplinert aktivitet og en godt kvalifisert pipeline som ennå ikke er lukket, er sannsynligvis helt på rett vei.

• —Ukentlig aktivitet — antall nye samtaler, møter booket, på et nivå som er konsistent med rollen.
• —Forholdet mellom samtaler og kvalifiserte muligheter — finner de reelle problemer, eller snakker de bare med folk?
• —Pipelinenes form etter 60 og 90 dager sammenlignet med en erfaren selger på samme tidspunkt.
• —Kvaliteten på notater — forstår de beslutningstakere, prosess og tidslinje på sine aktive avtaler?
• —Lederens egne vurderinger fra å sitte med i samtaler eller møter.

I stedet for én fjern bestått/ikke-bestått-dato, sett milepæler knyttet til de stadiene en reell avtale faktisk går gjennom i din bedrift — for eksempel et målantall kvalifiserte muligheter innen dag 60, et målantall tilbud sendt innen dag 90, og et første salg innen omtrent én salgssyklus.

Dette beskytter deg også mot den motsatte feilen — å beholde en underpresterende ansatt på ubestemt tid fordi markedet er vanskelig, uten at det finnes et punkt der det slutter å være en akseptabel forklaring.