Hva avslører et to-ukers gründerfravær om salget ditt?

Et tilfeldig fravær — sykdom, en familiekrise, en uunngåelig kollisjon av forpliktelser — forteller deg at noe gikk galt, men sjelden nøyaktig hva eller hvor mye, fordi ingen målte på forhånd og ingen fulgte tett nok med underveis. Et planlagt to-ukers fravær lar deg sette en referanselinje først, briefe folk ordentlig, og komme tilbake med et klart før-og-etter-bilde fremfor en vag følelse av at ting gled.

Det fjerner også den emosjonelle ladningen. En eier som kommer tilbake fra et akutt fravær til en stanset pipeline har en tendens til å reagere defensivt eller unnskyldende overfor teamet. En eier som planla testen kan se på resultatene upartisk, fordi poenget alltid var å finne gapene.

Før fraværet starter, skriv ned tallene som betyr noe: hvor mange aktive muligheter som ligger i pipelinen, hvilket stadium hver er på, hvilke kontoer som skal følges opp de neste to ukene, og hvilke tilbud som ligger ubehandlet. Dette er referanselinjen din. Uten den vil du stole på hukommelse og inntrykk når du kommer tilbake, som er nettopp den typen vage vurdering som lar reelle problemer skjule seg.

• —Den fullstendige listen over åpne muligheter og deres nåværende stadium
• —Hvert utestående tilbud og hvor lenge det har ligget
• —Enhver konto med oppfølging eller fornyelse forfallende i fraværsperioden
• —Hvem, om noen, som er briefet til å handle på hver av disse
• —Hvilken beslutningsmyndighet den personen faktisk har, versus hva de må vente på at du godkjenner

I virksomheter med et minimum av prosess, fortsetter vanligvis rutinemessig kundepleie: eksisterende kunder legger inn gjentagende bestillinger, dagligdagse henvendelser besvares, og alt med en genuint automatisert utløser — en fornyelsespåminnelse, en planlagt e-post — utløses som planlagt. Dette er de delene av den kommersielle driften som ikke egentlig krever vurdering, bare kontinuitet, og de overlever vanligvis et fravær rimelig godt.

De delene som vanligvis stopper, er de som krever en beslutning bare gründeren historisk har tatt: om man skal purre på et stanset tilbud, om man skal bøye på prisen for en bestemt kunde, om en ny henvendelse er verdt å forfølge, eller hvordan man svarer på en innvending som ikke har kommet opp før. Venter teamet ditt på at du kommer tilbake før de handler på noen av disse, har du ikke funnet et ressursproblem — du har funnet et beslutningsmyndighetsproblem. Folkene kan være helt kompetente; de har rett og slett aldri fått tillatelse eller informasjonen til å bestemme uten deg.

Se på hvert stanset element individuelt fremfor å behandle hele fraværet som ett samlet resultat. Lå et tilbud ubehandlet fordi personen som kunne fulgt det opp ikke visste det eksisterte, er det et synlighetsproblem — pipelinen var ikke delt tydelig nok. Visste de om det og valgte å ikke handle fordi de ikke følte seg trygge på å ta beslutningen, er det et selvtillits- eller myndighetsproblem. Prøvde de og gjorde det feil, er det et ferdighetsgap. Hver av disse trenger en ulik løsning, og å slå dem sammen som 'teamet klarer seg ikke uten meg' fører vanligvis til feil løsning.

Har dine største kontoer bare noensinne snakket med deg, er et to-ukers fravær også en test av relasjonskonsentrasjon, ikke bare prosess. Følg spesifikt med på om de nøkkelkontoene tok kontakt med virksomheten i det hele tatt under fraværet, og i så fall, hvem de spurte etter. En konto som blir stille i to uker fordi dens eneste reelle relasjon er med deg, er en annen risiko enn et stanset tilbud — det er et enkelt svikthetspunkt som sitter på dine største kunder.

Sammenlign referanselinjen du skrev ned mot hva som faktisk skjedde, punkt for punkt. For hvert stanset element, noter om det var et synlighets-, myndighets-, ferdighets- eller relasjonsgap. Motstå fristelsen til å fikse alt på én gang. Velg de to-tre gapene som koster mest penger eller mest risiko — vanligvis stanset oppfølging på levende tilbud og enhver kundevendt stillhet på en nøkkelkonto — og adresser dem først med en konkret, dokumentert endring, ikke en generell instruks om å 'være mer proaktiv'.

• —List opp hvert element som stanset og klassifiser det som synlighet, myndighet, ferdighet eller relasjon
• —Ranger dem etter omsetnings- eller relasjonsrisiko, ikke etter hvor ubehagelig hver er å diskutere
• —Skriv ned, i klartekst, hvem som nå eier oppfølging på stansede tilbud og hva de har lov til å bestemme uten deg
• —Innfør ett delt, synlig register over pipeline-status så ingen er avhengig av å spørre deg direkte
• —Gjenta en kortere versjon av testen om tre til seks måneder og sammenlign resultatene

Om de samme håndfull beslutningene stadig ble sendt tilbake til deg — prisfleksibilitet, hvordan håndtere en bestemt innvending, hvilke henvendelser som er verdt å forfølge — betyr det mønsteret vanligvis at disse beslutningene aldri har blitt skrevet ned noe sted, bare båret i hodet ditt. Det løses ikke ved å ansette flere folk eller håpe at det eksisterende teamet blir mer selvsikkert på egen hånd. Det løses ved å dokumentere hvordan du faktisk tar de vurderingene, slik at noen andre kan anvende samme logikk uten å måtte spørre.

Er du fortsatt usikker på hvilket av disse problemene du faktisk har, er Sales Help-hubben for gründere og eiere et rimelig sted å finne ut om dette er et dokumentasjonsproblem, et delegeringsproblem, eller noe som trenger en ordentlig ekstern diagnose.