总经理每周应该如何复盘销售？

坐进团队自己的漏斗会议,往往会带来两种不太理想的结果:要么总经理的在场改变了团队汇报问题时的坦诚程度,因为没人愿意在老板面前承认一笔交易卡住了;要么总经理最后陷进了具体交易的细节里去管理,而这本是团队自己的工作,而不是去检查真正只有总经理该检查的东西——规律、风险,以及超出团队自身权限、需要往上拍板的决定。

一场单独、更短的复盘,用团队日常节奏产生的结果作为输入,而不是取代它,才能让两场会议各自发挥应有的作用。

比大多数总经理一开始以为的要少。漏斗总值、本周新开发的机会数量、任何推进到决策阶段的交易,以及任何超过合理跟进周期还没被联系过的交易。试图每周逐笔审视所有交易,并不是真正的监督——那只是花一个小时,却什么结论都得不出来,因为细节太多,根本没法从中得出判断。

• —本周漏斗总值相较上周的变化,以及变化的原因
• —本周新开发的机会数量,和团队自身活动目标的对比
• —任何已经推进到决策阶段、或者卡在决策阶段的交易
• —任何超出正常跟进周期、被标记为卡住的客户或报价
• —过去一周口头汇报的内容里,有哪些和数字对不上

意思是找出汇报和实际情况之间的差距——一份漏斗表面上看起来很健康,里面却可能藏着好几笔已经悄悄冷掉、被过度乐观地汇报,或者干脆从来没更新过状态的交易。总经理在每周复盘里的职责,不是亲自核实每一笔交易,而是抽查足够多的样本,加上观察每周的变化规律,足以察觉汇报上来的数字是否已经不再可信。

超出既定幅度的价格让步、是否要继续跟进一个大但正在卡壳的客户、是否需要现在就补上一个资源缺口而不是拖到下个季度,以及任何影响现金流或产能承诺的事情。每周复盘的意义正是及时把这些决定摆到桌面上,因为一个等了三周才拿到总经理关注的决定,代价往往比在被发现的当周就做出决定要高得多。

这是只有总经理才适合做出的判断之一,因为它需要团队自身的每周节奏无法提供的背景信息——把本季度的数字和更长一段历史做对比,并结合从客户和市场听到的情况。如果新开发的机会数量在下降,但团队的活动数字看起来照常,这更可能说明是需求在走软,而不是努力程度下降。如果活动量明显下滑、机会数量也跟着下滑,那就是团队管理层面的问题,而不是市场问题,需要完全不同的应对方式。

活动量稳定,机会数量在下降——很可能是市场或产品定位的问题,应该检查价格、竞争情况,以及最近输单的原因。活动量在下降,机会数量也跟着下降——这是团队管理的问题,应该直接找团队负责人谈,而不只是盯着数字。漏斗总值在上升,同时成交周期也在拉长——可能是交易被虚报了规模却没有真正推进,值得抽查样本核实。数字看起来平稳,口头汇报却过于乐观——这是汇报诚信方面的问题,应该多问一些具体问题,少接受笼统的说法。

十五到三十分钟,前提是这些数字已经由团队自己的每周节奏产出。如果总经理的复盘花了一个小时以上,往往说明它已经变成了把团队自己的详细会议重开了一遍,这就违背了在总经理层面设立一个更短、更聚焦的检查的初衷。

忙碌的一周,人容易忍不住想跳过复盘,理由是没消息就是好消息。这恰恰是反的——忙碌的一周正是汇报质量下滑最快的时候,因为每个人都在拉满负荷,更新也会被简化。总经理的复盘应该是那个即使再忙也不会被推掉的固定承诺,哪怕只做五分钟版本,因为它正是专门用来在问题三个月后自己浮出水面之前把它抓住的检查。

只看营收和漏斗总值,不看真正产生它们的活动量。营收和漏斗都是滞后指标——等它们真正变化时,原因往往已经存在了好几周。活动量是每周数字里唯一一个总经理能够实时施加影响的部分,这也正是为什么它值得比那些默认最受关注的结果性数字更多的关注。

一次简短的每周复盘是一个很好的习惯,但它是一种监测工具,不是战略。如果同样的问题——卡住的交易、活动量下滑、过于乐观的漏斗——一周又一周反复被标记出来,却始终没有被解决,这说明底层的流程或团队结构需要认真处理,而不是再多看几周同样的数字。这时候,引入兼职商业领导力是合理的选择——找一个足够有经验的人,把每周复盘正确指出、企业却一直没能自己解决的问题真正修好。

如果你还不确定自己面对的是哪种情况,“创始人与企业主销售帮助”专栏是一个有用的起点,能帮你判断问题出在这项每周复盘、团队自己的运作节奏,还是更上游的环节。