高管招聘与组织架构
你缺的是一位销售总监，还是一套更好的销售管理？
“战略方向”与“日常监督”是两个完全不同的难题，对应的成本也天差地别。诊断错误会导致你花了一整年的高薪，却没看到任何改变。
简而言之
当业务中没人设定商业方向（增长点在哪、什么价格、通过什么渠道、团队如何构成）时，你需要一位销售总监。当方向明确，但团队的活动量、执行标准、漏斗纪律和问责制度参差不齐时，你需要的是更好的销售管理。只有前者才真正需要总监级别的招聘。中小企业最昂贵的管理失误之一，就是试图通过招聘高管来解决基础的纪律与执行问题。
当营收增长停滞、老板感到焦虑时，最常见的结论就是：“我们需要一位销售总监。”有时这是对的；但更多时候，真实的缺口在于没人以一套标准在管理销售团队。这时，任命一位总监并不能解决问题。
在投入昂贵的招聘之前，花一个小时进行诚实的诊断是极其值得的。这种区分将决定你是购买一套战略，还是购买一套监督体系。
方向与监督是不同的工作
「方向 (Direction)」：决定企业卖什么、卖给谁、在哪些市场、以什么价格、通过什么结构——以及销售职能该如何塑造以实现目标。
「管理 (Management)」：确保商定的计划得到一致执行：活动水平、管线卫生、沟通质量、跟进情况、教练指导以及绩效对话。
两者都是必需的。但在特定的业务阶段，通常只有一个是真正匮乏的。最昂贵的错误就是购买你已经拥有的东西，而忽视了真正缺失的部分。
一小时诊断法
诚实地回答以下问题。如果你的答案大多落在左列，那么你的缺口在于“方向”；如果落在右列，缺口则在于“管理”。
| 问题 | 暗示领导力/方向缺口 | 暗示管理缺口 |
|---|---|---|
| 公司能明确说明明年的增长来自哪里吗？ | 不能，或有多个矛盾的答案 | 能，清晰且一致 |
| 是否有商定的目标客户和价值主张？ | 未定义，或定义了但被忽视 | 有定义且被广泛理解 |
| 定价应用是否一致？ | 缺乏框架 | 有框架但未被执行 |
| 销售员知道好的每周活动量标准吗？ | 没人定义过 | 有定义但没人检查 |
| 预测数据可信吗？ | 没有预测方法 | 有方法但输入数据质量极差 |
| 为什么业绩不稳定？ | 没人决定过销售职能该是什么样 | 没人要求大家遵守已有的标准 |
如果缺口在于管理
任命一位销售总监来解决监督问题，结果就是得到一个拿着高薪做漏斗复盘的高管。这在短期内可能有一定效果，但从长远来看，这是一种极其低效的买入纪律的方式。
- 任命或培养一名有权维护标准的销售经理。
- 明确定义每周的活动量、线索准入和跟进标准。
- 规范管线阶段，使报告能反映真实进度而非乐观估计。
- 引入一种总经理参加但不亲自主持的复盘节奏。
- 解决那些一直被容忍的个人业绩不达标问题。
如果缺口在于方向
更好的管理不会产生商业计划。当公司对“增长从哪来”没有共识时，加强管理只会让团队在错误的事情上变得更高效。
- 在招人之前，先决定目标市场、细分领域和价值主张。
- 确立销售职能应该如何配置才能服务于上述选择。
- 定义定价政策和商业治理规范。
- 建立一套董事会可以据此进行规划的预测方法。
- 然后决定这项工作需要全职总监、过渡期总监还是兼职总监能力。
当两者都缺失时
很多企业两者都缺。此时，顺序至关重要：先定方向。因为你所执行的管理标准必须服务于那个增长计划。对过时的商业策略执行高压管理，只会让团队在错误的赛道上狂奔。
如果预算有限，一个能够设定方向并协助安装管理体系的“总监级”任命，通常比招聘两名同级别的管理人员或让一名经理尝试兼顾两者效果更好。
真实的成本核算
我们不发布具体的薪酬基准，因为这取决于职权范围、市场和激励结构。但普遍的规律是：成本从低到高依次为改进内部管理、聘用兼职或过渡期总监、最后是全职总监任命。最昂贵的选项并不是排名最高的那一个，而是为了解决错误的问题而选择了其中任何一个。
常见问题
现有的销售经理能晋升为销售总监吗？
有可能。测试标准是他们能否“构建计划”而非仅仅“执行计划”，是否能参与财务和董事会层面的对话，以及是否能做出有关人员的结构性决策。
兼职销售总监能解决管理问题吗？
不能完全解决。兼职能力负责设定方向、结构和标准；但日常的监督执行需要一个常驻团队的人。两者结合使用效果最佳。
我怎么知道问题是出在产品还是市场上？
看看有没有同行在赢。如果竞争对手在以相似的提议赢得同样的客户，那么缺口就在于执行。如果没人能在你的价位段获胜，那是产品或定价问题，单纯的销售领导力无法扭转。
总经理应该暂时继续管理销售吗？
只能作为短期过渡。无限期的创始人管理销售是导致问题的根源，因为所有关键信息都只存在于一个人的日程表里。