销售问题与创始人主导型增长
创始人主导型企业里，销售招聘为什么总是失败？
多数失败的销售招聘，并不是招错了人，而是在这个人入职之前，企业自己已经做出的一些决定注定了这个结果。
简单来说
创始人主导型企业里的销售招聘之所以频繁失败，最常见的原因是：招聘之前岗位从没被清楚定义过，重要交易的最终决定权始终留在创始人手里，没有一套现成可运行的销售流程可以交给新人，成功的标准也从来没有被具体设定过。这些都是结构性问题，而不是个人问题——这也是为什么换掉一个人却不改变结构，往往会得到同样的结果。
- 岗位在招聘前是否已用文字明确定义
- 新人是否对自己被考核的交易拥有真正的决定权
- 是否存在一套哪怕粗略的、先于新人存在的销售流程
创始人主导型企业讲述失败招聘的方式往往大同小异：面试时看起来不错，入职后表现不佳，最后要么自己离开，要么被辞退。企业于是更谨慎地再招一次，结果常常和上一次相差无几。
这个故事通常忽略的是：创始人主导型企业里多数销售招聘的失败,原因是结构性的，而且在这个人入职之前就已经被固定下来——岗位从来没有被真正定义清楚，创始人从来没有真正放手，或者根本没有人能说清楚这份工作到底要求这个人和创始人本人有什么不同。这篇文章会逐一梳理这些原因，因为它们很少大张旗鼓地出现，却会安静地叠加起来。
岗位从来没有被真正定义过
许多创始人主导型企业招“一名销售”时，从来没有决定过这到底是指开拓新客户的人、处理询盘的人、维护老客户账户的人，还是三者的某种混合。招聘广告把这些都写了进去。最终入选的人，会被悄悄地、并不一致地按照创始人心里当时想到的那个版本来评判——而这个版本会随着创始人那一周恰好为什么事情烦恼而变化。
一个形状不固定的岗位，没办法被精准招聘，没办法被公平管理，也没办法被诚实衡量。仅仅这一个缺口，就能解释后来大量被归咎于个人的失败。
创始人始终没有真正放手
在许多创始人主导型企业里，每一段客户关系都是创始人亲手建立的，客户也理所当然地更信任创始人。但如果任何一笔有点规模的交易，最后的关键对话仍然要绕回创始人，那么新招的销售在实质上只是一个助理，而不是销售——却要为一个自己从未被真正授权去影响的数字负责。
没有流程可以让新人接手
一个凭直觉卖了多年东西的创始人，往往说不清自己到底在做什么——怎么筛选一条询盘、什么时候跟进、怎么处理异议、什么情况下会放弃一笔交易。如果这些从来没有被明确说出来，新人就得从零开始重建多年的直觉，而与此同时，往往还被要求从第一个月就完成业绩数字。
入职之前从来没有定义过什么是成功
如果没有人白纸黑字地约定好，第三个月和第九个月分别应该是什么样子，评判就会变成事后回顾，而且往往不公平——一个人被判定为“做得不好”，依据的是一种感觉，而不是双方约定过的标准。这种模糊对双方都是消耗：创始人心里悄悄失望，新人则完全不清楚自己到底有没有达到预期。
产品或商业主张本身存在问题
偶尔问题真的不在这个人身上——定价没有竞争力、交期变长了，或者市场变化了却没有人更新过报价方案。新销售会很快暴露这一点，因为他们没有过去用客户关系积累下来的信任余地去掩盖这些问题，企业有时会因此得出“这个人能力不行”的结论，而不是“这个产品该调整了”。
在线索问题上被过度承诺
有些销售人员是在企业“询盘量很充足”的前提下被招进来的，入职后才发现之前展示的商机清单其实是一种美好设想，或者线索的多少完全取决于一项其实并没有真正在做的市场推广活动。一个擅长主动开拓的人被放进一个几乎没有真实询盘流入的企业，头几个月要做的其实是从零把需求创造出来——这和当初招聘时说的完全是两份不同的工作。
入职引导被当成了可有可无的事
创始人主导型企业里的第一位销售,很少会加入一个有结构化入职流程、有人真正维护的CRM，或者定价规则被写清楚的企业。从没管理过销售人员的创始人常常想当然地认为，一个能力强的人自然会自己摸索出来——但摸清企业实际运作中那些非正式、没有被记录下来的规则,需要好几个月，而这几个月在外人看来,都像是表现不佳。
薪酬结构悄悄地扭曲了动机
一套围绕错误目标设计的提成方案——比如只看营业额而不看毛利，或者只鼓励短单而忽视企业真正需要的长期客户账户——会精准地制造出它所奖励的那种行为。如果这种行为和创始人真正想要的不一致，被指责的往往是这个人，而不是他被给予的那套激励机制本身。
怎么判断问题出在人身上，还是结构上
诚实地问自己：招聘之前岗位是否用文字明确定义过？这个人对被考核的交易是否有真正的决定权？是不是有一套哪怕粗糙的、先于他存在的流程？成功标准是不是在入职前就已经约定好？如果多数答案是“没有”，那结构性原因就在起主导作用——再往同一套结构里招第二个人，很可能得到相似的结果。
- 再次招聘之前，先用文字把岗位定义清楚：归属什么、不归属什么、怎么衡量成功。
- 明确这个人对哪些交易和决策拥有真正的决定权。
- 哪怕只是粗略地，也要先把现有销售流程写下来，再指望别人去执行它。
- 检查定价、交期和产品主张，是不是在悄悄拖任何一个销售人员的后腿。
- 定出一个结构清晰的前90天计划，而不是假设一个能干的人自己就能摸索出来。
什么时候值得寻求外部帮助
如果这个循环已经经历过不止一次，靠第三次重复同样的流程去解决它的可能性不大。这通常正是该在再次招聘之前，认真审视岗位、流程和招聘要求本身的时候，而不是继续套用同一套结构，寄希望于下一个人恰好更优秀。
如果还不确定自己面对的到底是哪一类问题，可以先到“业主与创始人销售帮助”专栏，看看不同起点分别对应哪种情况。
常见问题
有没有可能确实是这个人自身的问题？
偶尔确实如此——有些人不投入工作、不认真了解产品，或者夸大了自己的经验。但这种情况通常在早期就表现为明显缺乏努力或基本能力不足，这和一个能力不差、也很努力的人在一个从未被搭建好的岗位上完不成目标，是两回事。
作为创始人，我怎么知道自己是不是那个瓶颈？
一个有用的检验方法是：某个金额以上的交易，能不能在没有你本人参与最后一次谈话的情况下顺利成交。如果诚实的答案是不能，那这位销售所拥有的实际权限，比他的职位名称听起来的要小得多。
销售流程应该在招聘之前还是之后写下来？
理想情况下是之前——哪怕只是一个粗略版本。这能让新人从入职第一天起就有据可依，也能让你有一个公平的依据，来判断他是在遵循一套合理的流程，还是在偏离它。
给第一位销售多大的决策权限比较合理？
这取决于交易规模和风险，但多数创始人授权得太少，而不是太多。一个可行的起点是：标准定价和条款完全放权，创始人的签字审批只保留给真正的例外情况，而不是每一笔交易。
找专业机构来招聘，能不能降低这种风险？
它能降低“针对一个已经定义清楚的岗位招错人”的风险，但没办法修复一个从一开始就没有被定义清楚的岗位——这项工作必须在招聘之前完成，而不能用来代替它。