销售问题与创始人主导型增长
该先招一位销售，还是先把销售流程理顺？
往一个本来就在漏单的流程里加人，漏洞不会补上，只是多了一个人在旁边看着它漏。
简单来说
只有当你能拿出证据，说清楚一位合格的销售人员会和现在的做法有什么不同时，才值得去招人。如果现在没有人跟进报价、没有认真筛选询盘、也没有一个明确的商机推进节奏，新招的人只会继承同样的空白，然后因为同样的原因表现不佳。应该先把流程理顺，自己或用现有人手运行一个月，再针对一个形状清楚的岗位去招人——而不是抱着一份期望去招人。
- 先写清楚一条询盘从进来到成交或流失的真实路径
- 自己运行流程一个月，记录询盘、报价、跟进、成交的真实数字
- 确认商机流失是因为处理不当，还是纯粹因为时间不够用
这个问题通常在同一个时刻冒出来：营收停滞不前，业主分身乏术，招人看起来是最顺理成章的下一步——因为它是最容易对外宣布的动作。招一个销售是可以公开讲的决定，理顺一套流程则安静得多，也很难指着说“我做了这件事”。
但这两类问题的表现症状完全不同，用招人来解决流程问题，是业主经营型企业最容易犯、代价也最高的错误之一——因为损失的不只是这个人的薪水，还有整整一年才发现“招错了”所浪费的时间。
流程真出问题时，长什么样
它很少表现得很戏剧化。通常就是报价发出去之后没有安排跟进，询盘按照到达顺序而不是潜在价值来处理，所谓的商机清单其实只是一份从头到尾发生过的对话记录。这些都不需要靠加人来解决——需要的是有人拍板决定企业到底该怎么卖，并且连续坚持几周去执行。
如果在这种环境里招人，新人继承的不是一套流程，而是同样的空白——只是少了你的产品知识和已有的客户关系。
真正的产能问题，长什么样
产能问题的表现是：流程一旦被认真执行就明显有效——报价会被跟进，合格询盘的成交率也让人满意——但一周里根本没有足够的时间，把这套流程套用在每一条进来的询盘上。业主或者唯一在卖东西的那个人被拉得太满，商机流失不是因为处理得不好，而是因为量太大，那些已经证明有效的动作，只是需要被更频繁地重复。
这才是真正的招聘问题。一个能力合格的人，只要拿到现成的打法，应该能够复制已经证明有效的结果。
怎么判断自己面对的到底是哪一种
诚实地写下来：一条询盘从落地那一刻起，到最终成交或流失，实际发生了什么。不是“应该”发生什么，而是“实际”发生了什么。如果说不出一个稳定的处理顺序，不管量看起来多少，都是流程问题。如果能清楚描述出来，而且在你亲自处理得不错的那些询盘上确实站得住脚，那么真正的瓶颈几乎肯定是时间不够。
- 调出最近二十条询盘，逐条追踪：响应速度、跟进次数、最终结果。
- 确认报价、筛选、跟进、成交是不是都压在同一个人身上，还是真的有分工。
- 检查流失的商机是否记录了原因，还是就这样消失不见了。
- 看看是不是任何一笔有规模的生意，仍然离不开业主本人出面。
如果不先解决这个问题就去招人，会怎样
最常见的结局是：新招的销售看起来很忙、也确实在做事，但依然完不成目标——这时企业往往会得出结论说“招错了人”，而不是意识到这个人被放进了一套从一开始就撑不起任何人的流程里。这个错误结论会让下一次招聘更加谨慎，也更容易用错误的标准去评判下一个人。
一个有用的检验
能不能把询盘变成订单的过程，写成一页纸交给一个完全不了解你业务的陌生人？如果诚实的答案是不能，那这一页纸就值得在任何招聘广告发出去之前先写出来。
接下来三十天该做什么
自己刻意地把流程运行一个月——不是因为这应该由你长期来做，而是因为你没办法针对一个从未测试过的流程去招人。记录数字：询盘量、报价数、完成的跟进次数、成交单数。这样既能整理出一套可以交接的可行流程，也能让你对一个人真正能扛多少工作量有一个现实的判断——这正是岗位说明和目标设定应有的依据。
什么时候值得一边理顺流程一边招人
有时候诚实的答案是“两者都要”——流程需要收紧，同时一周里确实没有足够的时间把它执行到位，哪怕执行得很好也不够。这种情况下，仍然值得先把流程哪怕只是粗略地定义出来，让这次招聘是针对一个形状清楚的岗位，而不是寄希望于一个优秀的人自己摸索出办法。仓促把人招进一个没有定义清楚的岗位，是早期销售招聘失败最常见的原因之一。
如果还不确定自己面对的到底是哪一类问题，可以先到“业主与创始人销售帮助”专栏，看看不同起点分别对应哪种情况。
常见问题
新招的销售不应该自带一套流程吗？
有经验的人会带来好习惯和自律，但他们没办法凭空创造出你的产品知识、客户关系或定价逻辑。他们能改进一套大致存在的流程，却很难在从零开始搭建流程的同时，还要在前两个季度就完成业绩指标。
如果我自己也没时间去理顺流程怎么办？
这件事本身就是有用的信息——它说明真正的瓶颈是产能，而不是流程质量。但在新人入职之前，仍然需要有人把“好”的标准写下来，哪怕只是花几个小时用笔记本理一遍，而不是自己运行整整一个月。
销售增长评估能帮我判断到底是哪种问题吗？
可以——这正是它要解决的问题。它会分析你真实的询盘到成交的路径，在你决定招人之前告诉你，真正的限制是流程、产能、资质筛选，还是别的原因。
有没有可能应该先招人，再一边招人一边理顺流程？
偶尔可以，如果企业确实无法继续承受创始人事事亲自出面参与每一笔交易。即便如此，效果更好的做法是明确告诉新人：流程正在和他同步搭建，而不是假装交给他一套其实并不存在的完整体系。
这个决策做错了，代价有多大？
除了薪水之外，真正的代价是时间——通常要六到十二个月，企业才会承认这次招聘没有奏效，还要加上这件事对下一次招聘信心的连带影响，以及这期间被处理得参差不齐的客户。