创始人主导的销售问题
我已经没有时间做销售了，有哪些现实的选择？
大多数老板一想到这个问题，第一反应就是招一个销售来接手——但这往往不是最合适的第一步。
简单来说
现实的选择大致有五种：先把非销售事务从自己手里挪走以腾出时间，把具体的销售动作分给团队里已有的人，引入兼职的销售负责人按周投入部分时间，正式招一名销售或销售经理，或者把某些具体环节外包出去，比如陌生开拓。选哪一种，取决于真正卡住你的是时间、是客户关系,还是公司压根没有一套可复制的销售流程——很多老板一开始就诊断错了。
这种感觉往往在你能说清楚之前就已经出现：日程被交付、运营和救火占满，过去随口就能聊起来的新客户对话,现在被压缩到周五最后二十分钟,或者干脆没了。营收还没有明显下滑,只是不再增长——而你自己正是原因所在。
这个时候本能的反应是招一个销售,把问题甩出去。这确实是一个选项,但未必是第一个该考虑的,对很多企业来说,现在也未必是合适的选项。以下按大致值得考虑的顺序,列出更完整的一组方案。
先搞清楚,时间到底花在哪里了
在挑选方案之前,先把笼统的“没时间做销售”拆成两个不同的问题。第一种是,只有你一个人能维系客户关系、能签下订单。第二种是,公司里没人在做那些不体面但必须做的基础工作——陌生开拓、跟进报价、续约提醒——因为这从来没有被明确交给某个具体的人。
这两种问题需要完全不同的解法。如果是第一种,你需要一套移交客户关系的计划。如果是第二种,你未必现在就要交出什么,你需要的是找个人去把原本就没人认真做好的事情做起来。
方案一：先收回时间,再谈交出销售
这听起来像是没答案,但值得花十分钟诚实想一想。很多说自己没时间做销售的创始人,其实把大量时间花在了运营性事务上——一个称职的管理者、一套更好的系统,或者一个小小的流程调整,就能把这些时间省下来。如果每周能腾出一天,后面所有选项的计算方式都会改变。
这不是说要一直拖着不交出销售。而是在决定投入更贵的方案之前,先确认时间真的不够用,不是自己以为不够用。
方案二：先拆分销售动作,不必整个交出去
不必一次性交出全部工作。一位信得过的运营或客户经理,通常可以立刻接手报价跟进、续约提醒和 CRM 里琳琳琐琐的行政事务,把你的时间腾出来留给真正需要你的那部分对话:新客户关系、定价决策,以及一旦被降级对待就会流失的重点客户。
这样做能在不冒全面移交风险的前提下先赢得时间。它也会告诉你一个有用的信息——如果把行政事务分出去就腾出了足够的时间,说明问题出在产能,不在结构。
方案三：兼职销售负责人
如果公司确实需要有人从更高层面把控商业方向——制定策略、管理销售管道纪律、对业绩数字负责——但营收还不足以支撑一个全职销售总监的薪酬,兼职负责人正好补上这个空缺。每周一到两天的资深商业能力,深入嵌在公司运营里,而不是站在外面提建议。
当卡住你的是你个人是公司里唯一的商业决策大脑,而公司已经过了“等有钱了再招人”这种想法还说得过去的阶段,这通常是更合适的选项。
方案四：正式招聘
如果销售活动量已经足以填满一整周的工作,利润也足以支撑起薪水、附加成本以及新人上手前的爬坡期,那么正式招一名销售或销售经理就是合适的答案。这是最常见的选择,也是最常被草率对待的选择——很多时候是在临时缺人时招进来的,岗位到底该负责什么从没写清楚,这也是为什么这么多创始人主导型企业的销售招聘会在第一年就失败。
如果选这条路,先把这个岗位到底该负责什么写下来,再去写招聘广告。是新客户开发,还是客户管理,还是两者都要?你不在的时候他向谁汇报?第三个月、第六个月、第十二个月,“做得好”具体是什么样子?
方案五：外包具体环节
有些销售环节完全可以放在公司外部处理,而不会损失质量:陌生开拓和约访、市场调研,或者针对一个你从未涉足的市场做的某个具体项目型业务开发。当缺口只是某项具体工作的产能,而不是对整个商业职能的持续负责时,这个选项才值得考虑。
它不能替代管理。外包陌生开拓解决不了没人负责管道纪律或定价决策的问题——它只会给你增加更多要管理的原始活动,反而可能让时间问题变得更严重,而不是更轻松。
怎么在这些方案之间做选择
诚实地问自己三个问题。第一,卡住你的是时间,还是除了你没人能维系客户关系?第二,业务量是否足以撑起一个全职岗位,还是公司需要的是每周投入两天的高阶思考,而不是一个整头?第三,公司能不能承受新人上手到真正产出营收之间的爬坡期?
- 如果单靠分出行政事务就腾出了足够时间,先从这里做起——它免费又快。
- 如果缺口是战略层面的把控,而不是全职工作量,兼职负责人通常性价比更高。
- 如果确实有一个全职岗位的工作量,就招人——但先把岗位职责写清楚。
- 如果需求是一段明确、有时限的推进,就把那部分具体外包出去。
接下来三十天该做什么
把目前所有依赖你个人才能完成的商业事务列出来。逐条标注它到底需要你独特的客户关系、你独有的决策权限,还是仅仅需要有人去关注。第三类可以立刻转交出去。前两类需要一个正式的移交计划,这和随便招个人就指望自己能顺利过渡完全不是一回事。
如果你还不确定自己到底属于哪种情况,“创始人与企业主销售帮助”专栏梳理了创始人主导型企业最常见的销售问题,并为每一种情况指出合适的起点。
常见问题
我应该先招个初级销售来分担压力吗?
通常不建议一开始就这样做。初级销售需要管理、辅导,还需要有一批经过筛选的机会可以跟进——而这些目前都依赖你。没有这些支持,初级销售往往会增加管理负担,而不是减轻它。通常应该先做兼职负责人式的介入或先做拆分授权,让初级销售有东西可以对接。
兼职负责人能帮我拿回多少时间?
这取决于交出去的具体内容,但比较现实的目标是,把自己从日常的管道管理、报价跟进和预测工作中解脱出来,同时保留真正需要你的客户关系。多数老板感受最明显的时间收益,是不再是所有商业问题默认要找的那个人。
如果我暂时请不起全职销售怎么办?
这正是兼职负责人和外包活动被设计出来解决的场景——不用承担全年薪水就能获得资深能力或明确产出。在假定自己请不起任何帮助之前,值得先把两者的成本和你自己时间对公司的真实价值放在一起算一算。
如果客户已经习惯只和我打交道,把销售交出去会有风险吗?
如果做得太突然,确实有风险。如果移交是有计划的——在多次接触中逐步把新联系人和你一起介绍给客户,而不是一封交接邮件了事——风险会小很多。只要变化被有意识地管理好,客户不觉得自己被降级对待,通常都能接受换人。
我怎么判断真正的问题是时间,还是别的原因?
诚实地记录两周自己的日程。如果大部分时间确实花在运营、交付或救火上,而不是在谈客户,时间就是真正的瓶颈。如果你其实有时间,但对话还是会卡住、报价发出去就没了动静、报价也越谈越松,那问题在流程或信心,不在产能,单纯多招人不会解决它。