销售问题与创始人主导型增长
招到第一位销售之后，前几个月应该期待什么？
第一位销售的头几个月，多数时间应该花在学习上，而不是成交——判断标准要基于现实,而不是你私下盼望的速度。
简单来说
第一个季度应该花在学习你的产品、客户和已有的客户关系上，而不是成交订单上。应该先看到活动量——电话、会面、报价——再看到营收，因为你的销售周期不会因为多招了一个人就自动缩短。头一到三个月，用努力程度和商机质量来评价这个人；到第四、五个月，再根据你自己真实的采购周期长度，开始看结果。
- 第一到二个月：学习产品与客户，同时开始出现可见的活动量
- 第三到五个月：商机在积累，第一批订单开始成交
- 第六个月起：产出应该反映这个岗位真正能交付的水平
多数第一次招销售的业主，从来没有管理过销售人员;而多数第一位销售入职的企业,此前也从未设立过专职销售岗位。这种双向的陌生,让彼此对对方的期望很少被说出口——更几乎从不会被写下来。
下面是对头六到十二个月真实情况的如实描述，让你可以用现实来评判这位新同事，而不是用自己心里悄悄盼望的速度。
第一个月真正的样子
第一个月看起来像是在学习，而不是在卖东西。第一位销售需要吸收你的产品或服务信息、弄清楚是谁在买、为什么买，摸清现有客户是怎么被拿下的，也要搞明白你的企业到底和竞争对手有什么真正的不同。这些事情都不会直接产生营收，指望它产生营收，是业主过早否定一次招聘最常见的原因。
什么时候应该看到活动量
到第一个月末或第二个月，应该看到活动量——外呼电话、约到的会面、发出的报价——哪怕还没有一单转化成订单。如果到那时候还看不到明显的活动，这就是一个真实的警示信号。如果有活动但没有订单，通常只是你的销售周期在正常运转。
你真实的销售周期到底有多长
这是多数业主在招聘之前从没测量过的数字，但在公平评价第一位销售时，它比几乎任何其他因素都更重要。如果你现有的销售周期——从第一次接触到签单——通常要四个月，那么指望新人的早期商机比这更快转化，本身就不合理，他们和所有人一样，受制于同一个周期。
回顾最近十笔成交的订单，算一算每一笔从第一次接触到签字用了多久。这个区间就是评价新人早期商机进度最诚实的尺子——而不是“现在有了专人负责，事情应该更快”这种一厢情愿的期待。
早期应该衡量哪些指标
- 活动量：打了多少电话、开了多少会、发了多少报价——这些完全在他们的掌控之中。
- 商机质量：正在积累的商机是真正合格的，还是只是一份名单上的名字。
- 对产品与市场的理解：能不能准确地向一个陌生人讲清楚你的产品。
- 对现有客户关系的运用：是在跟进你交给他们的客户和联系人，还是只在做纯粹的陌生开发。
不该期待什么
不要指望他们能像你干了十年二十年那样了解自己的业务。不要指望他们能修补一个本来就薄弱的产品定位、缓慢的报价流程或不清晰的定价体系——这些仍然是你的责任，一个绕着这些问题工作的销售人员，不管能力多强都会表现不佳。也不要指望他们能立刻在每一段客户关系中取代你——和老客户之间的信任是慢慢转移的，不是入职第一天就能完成的。
现实的第一年走势是什么样
大致来说：第一到二个月是学习和早期活动，第三到五个月是商机积累、第一批订单开始成交，从第六个月起，应该能看到反映这个岗位真实能力的稳定产出。如果你的销售周期本身就偏长——在资本设备、建筑或复杂B2B服务行业很常见——就要把整条时间线相应拉长，而不是套用一条通用曲线来衡量。
如果明显看得出这个人做不来怎么办
真正的表现不佳——没有活动、没有学习、对产品毫无投入——通常在头两个月就会显现出来，远早于营收本该出现的时间点。这是管理和诚实沟通的问题,而不是耐心问题，值得直接去处理，而不是等着看一个糟糕的第一季度会不会自己变好。
如果还不确定自己面对的到底是哪一类问题，可以先到“业主与创始人销售帮助”专栏，看看不同起点分别对应哪种情况。
常见问题
第一位销售大概多久能真正独立开展工作？
多数人在第三、四个月就能在产品知识和流程上达到基本独立，但要真正拥有客户账户、建立起老客户的信任，往往接近一年才能扎实建立起来。
要不要从入职第一天就设定营收目标？
从第一天起就应该设定活动量目标，等摸清你真实的销售周期长度之后——通常是第四、五个月起——再设定营收目标，而不是套用一个不考虑你自身采购节奏的通用季度目标。
如果新人说自己需要的是更多线索，而不是更多时间怎么办？
先看看他们对手上现有的询盘和联系人做了什么，来判断这是不是真的。如果现有商机都没有被认真跟进,再多的线索也解决不了根本问题。
业主是否应该继续参与早期的成交？
一般来说是的，尤其是对大额或长期客户账户，但目标应该是有计划、看得见的交接，而不是让业主无限期地继续做每一笔生意背后真正的决策者。
新人一直问很多问题正常吗？
正常，而且是好现象——通常说明他们在认真对待产品和客户，而不是靠猜测行事。反倒是新人早早不再提问、开始凭感觉行事,更值得留意。