怎样把第一位销售人员带入一家从未有过销售岗位的企业?

大多数入职模板都默认企业已经有一套打法手册、CRM 里有历史记录、身边还有同事可以随时答疑。而在一家刚招第一位销售人员的企业里,这些统统都不存在。硬套一份通用的30-60-90天计划,往往只会做出一份看起来很完整、实际上帮不到任何人的文档。

更诚实的出发点是:创始人本身就是这家企业赢得客户的全部制度记忆,入职带教的第一项任务,就是在让任何人真正上手行动之前,先把这些经验挖出来。

在新人打出第一通开发电话之前,他需要弄清楚:这家企业最好的客户到底是谁、为什么好;客户那边的典型采购决策是怎么走的;以前试过哪些方法但失败了;创始人现在在价格和条款上的底线在哪里。这些几乎从来没有被写下来过,正因为如此,才更需要专门坐下来讲清楚,而不是想当然地认为对方自然知道。

• —一份企业目前或近期最好客户的简要名单,以及是什么让他们成为好客户。
• —两三笔丢掉的单子,以及创始人对失败原因的坦诚判断。
• —定价的大致轮廓——哪里能松动、哪里不能、例外情况谁来批。
• —任何可以介绍给新人的现有热络关系,而不是让他从零开始冷启动。

让新销售人员旁听创始人与客户的真实对话,一周学到的东西比任何书面简介都多。它展示了语气、节奏、真正会被问到的问题,以及在这家具体的企业里(而不是泛泛而论)异议是怎么被处理的。这样做还能给新人在已经认识创始人的客户面前带来可见的信任背书,因为这次引荐是公开进行的,而不是默认存在的。

不要因为觉得这一步太慢就想跳过。一个第一周就开始打电话、却一次真实对话都没听过的销售人员,只是在猜测一个可能根本不存在的企业版本。

一个常见的错误,是入职第一天就甩给新人一份冷名单,然后从那开始考核活动量。在这个阶段,尽早拿到一些成绩,对建立信心和信誉的价值,远大于铺开的量。只要有可能,先让新人从有一定温度的账户入手——之前询问过后来没了下文的、流失的老客户、创始人一直想跟进却没抽出空的转介绍——再让他从零建立一份冷管道。

不需要一套正式的销售管理系统来做好跟进。最初几个月,每周一次简短的沟通——发生了什么、卡在哪里、什么地方需要创始人拍板——通常就够了。目的是尽早发现困惑、持续传递判断力,而不是产出一份没人会看的报告。

对自己诚实一点,看看这个沟通时间到底有多少真正被守住了。那些一忙起来就取消这类对话的创始人,往往就是三个月后惊讶地发现新人已经跑偏或正在默默挣扎的那批人。

如果没人告诉一个新销售人员,在企业目前这个阶段,多少通电话、多少次会面或多少份方案算是合理的量,他就没办法判断自己这一周做得到底好不好。哪怕只是粗略的,也要把活动量的预期明确说出来,而不是让新人从沉默中去猜。

最初几周里口头讲过的所有内容,都值得找地方记下来,哪怕只是简单几页笔记——理想客户是什么样、常见异议以及怎么应对、定价决策是怎么做出来的。这就是这家企业从来没有过的销售流程的雏形,它意味着第二位销售人员能从第一位摸着石头过河学到的经验中直接受益。

如果你还不确定自己遇到的具体是哪种问题,《创始人与企业主销售帮助》专栏里讨论了相关决策——该对首位销售人员有什么期待、日常怎么管理——可以和本文一起参考。