如何从零开始搭建一套真正的销售职能？

这是最常见的捷径,也是最常见的昂贵教训。一个亲自成交了多年的创始人,脑子里装着大量从没写下来的经验——怎么筛选客户是不是真需求、常见反对意见怎么应对、什么样的客户值得接、什么样的应该拒绝。新招来的销售什么都没有。如果这些经验没有落到纸面上,他就得花上大半年靠试错慢慢摸索,代价由你来承担,而你在一旁看着,最后得出结论说这个人不够行。

解决办法不是不招人,而是在人到岗之前先把流程写下来,让他第一天上班面对的是一套可以照着做的东西,而不是一张白纸加一个业绩指标。

在做任何其他事情之前,先诚实地回顾过去一年里的成交,不要美化。询价是从哪儿来的？报价之前问过什么问题？是什么让一部分客户成交、另一部分沉默消失？大多数创始人会发现自己其实一直都有一套方法——只是从没写下来,而且每次都不太一样,因为它完全存在于自己脑子里,随机应变。

• —真正的询价究竟从哪些渠道来,按数量和质量排序
• —报价之前你会先问哪些问题来判断对方是不是真正的机会
• —报价之前需要掌握哪些信息
• —最常出现的反对意见,以及你实际上是怎么应对的
• —让你庆幸赢下来的客户,和让你后悔接下的客户,区别在哪

越简单越好。询价、已筛选、已报价、谈判中、赢单或输单——这样一个五阶段的漏斗,对大多数从零起步的中小企业已经够用。很多人会忍不住想在一笔交易还没走完之前,就搭出一套带自动打分、多个子阶段的复杂系统。别这样做。一个没人真正遵守的复杂流程,比没有流程更糟糕,因为它制造了一种有结构的假象,却没有实质内容。

五个数字,即使第一个月的数据比较粗糙也要老老实实记下来:进来了多少询价、有多少被确认是真需求、发出去多少报价、赢下了多少,以及整个周期花了多长时间。起步阶段不需要软件——一份每周更新的表格完全够用。重要的是这些数字确实存在、被定期看,而不是用了多花哨的工具。

是否准备好,与营收规模关系不大,关键在于是否已经有足够多、经过验证的询价量,能给新人真正的活干。招人进一个几乎没有询价的公司,只会让他在毫无过错的情况下失败——因为根本没有东西可卖。一个合理的检验方法是:创始人按照写下来的流程在做事时,是不是纯粹因为没时间而在推掉或拖延机会。这才是产能真正成为瓶颈的信号,而不是流程或需求本身有问题。

要具体,不要笼统地招一个“销售”然后指望他自己想清楚这意味着什么。先决定优先要解决的是:比创始人现在做得更持续地跟进现有询价、开拓从来没人有时间开发的新客户,还是两者都要。如果让第一个人去做创始人现在做的所有事,却不给他创始人拥有的客户关系、知识或话语权,这对他并不公平。

第一个销售如果没有任何固定的复盘机制,往往会慢慢松懈——不是因为懒惰,而是因为没人在关注他的活动,只有等结果出来才会被注意到。一次简短的每周对话——漏斗里什么在推进、什么卡住了、需要什么帮助——只需要三十分钟,却能避免六个月悄无声息的表现不佳。一开始不必正式,也不必依赖软件,关键是持续地做下去。

• —什么都没写下来就先招了销售,等对方独自摸索流程遇到困难时,反过来怪他能力不行
• —还没有用一份表格真正跟踪过一笔交易,就先搭建了复杂的 CRM 系统
• —在还没有被验证过的询价量支撑下,就给新人定了营收目标
• —继续亲自处理所有大单或有意思的客户,只把剩下的留给新人
• —只按营收考核表现,却看不到本该带来营收的那些活动

一旦有一个人稳定地按流程做事、数字也开始被信任,下一步通常是判断增长需要的是同类角色的增员、一个专注开拓新客户的不同角色,还是需要一位资深人员来正式管理一个小团队,而不是继续由创始人非正式地兼管。有了真实数据之后,这个判断会比一开始凭猜测容易得多。

很多环节——整理现有流程、搭建一套简单的漏斗、定义第一个岗位的职责——只要创始人愿意投入几天专注的时间,而不是零敲碎打地穿插在其他事务之间,完全可以在内部完成。当创始人抽不出时间在经营业务的同时把这件事做扎实、第一次招聘已经失败却没人清楚原因,或者企业需要一位有经验的人来日常管理新人而不是把这个负担再压回创始人身上时,外部帮助才真正值得投入。这更接近兼职商业领导力能提供的价值,而不是一次性的诊断。

如果你还不确定自己到底属于哪种情况,“创始人与企业主销售帮助”专栏梳理了不同的起点,取决于缺口究竟在流程、人员还是管理能力上。