目标测算与管道规划
要完成明年的营收目标,我们到底需要多少潜在客户?
诚实的答案是一道算术题,而不是凭直觉。一旦知道你的平均订单金额和成交率,需要多少潜在客户就是可以算出来的,不是猜出来的。
简要回答
把营收目标除以平均订单金额,得到需要成交的订单数;再用这个数字除以成交率,得到需要进入管道的合格商机数;然后核对这个量在你现有的销售周期长度和实际可投入的开发时间下是否可行。如果算出来每月所需的新商机数量远高于目前活动量能产生的,那需要调整的不只是努力程度,而是目标、成交率或开发产能本身。
大多数营收目标都是作为一个孤立的数字定下来的——增长多少、总额做到多少——却没有人反推过管道里实际需要发生什么才能达成。这让销售团队只能凭感觉判断自己现在的活动量够不够,通常要等到年底才发现远远不够。
这是一次用你自己真实数字进行的反推练习:平均订单金额、成交率,以及一笔交易通常需要多久才能成交。它不是照搬某个行业基准的公式——那些数字在不同企业之间差异太大,没什么参考价值——它是把算术应用在你本该已经掌握、或者能很快查到的数字上。
先从你真正需要达成的数字开始
拿出全年营收目标,如果有用的话,把它拆成新客户业务和老客户复购两部分分别来看,因为这两者需要的管道活动往往非常不同。本文只处理新客户业务部分,因为这部分依赖开发量,而不是依赖既有关系。
示例演算:从营收目标到所需订单数
仅作示例说明,数字纯粹为了展示方法:假设一家企业明年需要60万英镑的新业务营收,平均每个新客户订单金额是1.5万英镑。这意味着它全年需要40笔新订单(60万÷1.5万=40)。换成你自己真实的平均订单金额,数字会完全不同——重要的是方法,不是这个具体数字。
从所需订单数到所需商机数
所需订单数只有除以你真实的成交率——也就是合格商机转化为签约订单的比例——才有用。如果你不知道这个数字,回顾过去十二个月里真正合格的商机(不是原始询价),数一数其中有多少变成了订单。接着上面的例子:如果这家企业每四个合格商机能赢一个,那它全年需要160个合格商机(40÷0.25=160)才能产出这40笔订单。
为什么成交率比大多数企业主想的更重要
成交率对这道算式的影响格外大,因为它是除法,不是减法。在上面的例子中,如果成交率从四分之一提升到三分之一,所需商机数就会从160降到120——同样的营收目标,开发工作量大幅减少。这一点值得直白地说出来:有时候'我们还需要多少潜在客户'这个问题的真实答案,其实是'一个都不需要,只要先把转化率修好'。
把商机在销售周期中均匀分布
例子中的160个合格商机不需要一次性到位——它们需要按一定节奏进入管道,考虑到你的销售周期长度,最终转化成的订单要分散在全年,而不是全都堆在12月成交。如果这家企业从合格商机到签约的典型周期是四个月,那么1月进入管道的商机大概要到4月或5月才能成交,企业需要从第一个月起就有稳定的月度新商机流入,而不是等到第四季度才临时冲量。
仅作粗略示意:160个商机平均分布到十二个月,大约是每月13个多一点的新合格商机。这是否现实,完全取决于你的企业目前需要联系多少原始潜在客户,才能产出一个合格商机,这是下一步要算的。
从合格商机反推原始潜在客户数量
并不是每个被联系的潜在客户都会变成合格商机。如果你的企业目前每五个联系对象中大约能筛出一个真正的商机,那么每月13个合格商机,大约需要每月联系65个潜在客户才能维持——这同样是你自己漏斗特有的数字,不是一个行业基准。这是一个值得拿来和你目前实际开发活动产出对比的数字。
计划通常在哪里失效
认真做完这套演算的企业,大多会发现以下三件事之一:目标里假设的成交率过于乐观、所需的开发量远超现有资源能现实产出的水平,或者目标里用的平均订单金额和实际在卖的东西不符。这三种情况都意味着最初的目标需要重新审视——而不是简单地要求所有人更努力一点。
如果算出来的量看起来不现实该怎么办
如果算出来每月所需的合格商机数量,超出了你现有活动量或人手能合理产出的范围,诚实的选项其实不多:延长时间跨度、增加开发产能、提高成交率以减少所需商机数,或者通过更精准的定位或调价提高平均订单金额。不改变这几个杠杆中的任何一个,只想靠加倍努力去达成一个不现实的数字,是销售目标在大家都很拼命的情况下依然落空的最常见原因。
如果你还不确定自己遇到的具体是哪种问题,《创始人与企业主销售帮助》专栏里也讨论了相关症状——看起来热闹却转化不了的管道,以及销售平淡时该看哪些数字——可以和本文一起参考。
常见问题
如果我不太清楚自己准确的成交率怎么办?
先从过去十二个月里真正合格的商机算起——是发给了有真实预算、真实决策的方案,而不只是询价——数一数其中有多少变成了订单。不需要精确才有用,哪怕是一个粗略的数字,也比凭空假设一个数字要好。
这个测算应该用营收总额还是毛利来算?
两种都可以,但要保持一致。如果你的企业不同交易之间利润率差异很大,用毛利而不是营收来计算,能更真实地反映出要达成一个利润目标(而不是一个营收总额目标)到底需要多少管道量。
这个方法对每年只成交少量大单的企业适用吗?
逻辑依然适用,但数量小意味着每个输入值都更敏感——一年只成交六单的企业丢掉一单,比高成交量企业的波动大得多。把算出来的商机数字当作每个季度都要重新校验的参考,而不是一个固定不变的年度数字。
如果制约因素是开发产能,而不是目标本身怎么办?
那么诚实的选择就是延长目标完成的时间、增加开发产能,或者接受一个与现有产能匹配的更低目标。这是一个值得提前主动做出的决定,而不是等到第四季度才发现缺口。
这个测算应该多久重新做一次?
对大多数由所有者管理的B2B企业来说,每季度做一次通常就够了,既有时间观察实际成交率和订单金额是否符合假设,也还留有足够时间在偏差发生时调整活动量。