第一位销售人员该怎么发工资：底薪、提成还是奖金？

纯提成之所以能跑通,是因为企业已经有足够的进线需求、验证过的话术,以及短到几周内努力就能变现的销售周期。而创始人主导企业的第一位销售人员通常什么都没有——他们要从头搭建管道、学习产品,往往要等上好几个月,一个周期才能走完,提成才有可能到账。

把一个真正有能力的人放到这种环境里做纯提成,结果通常是两种之一:要么熬不过没有收入的爬坡期,直接离职;要么为了活下去,专挑最快变现的事情做——降价、追求速赢、迁就不合适的客户——而不是搭建企业真正需要的管道。

底薪不是为了奖励人来上班。它买的是那些几个月内根本不会体现在营收上的工作:开发客户、筛选商机、建立关系、把产品吃透到能好好卖出去,以及把有效的方法记录下来,让第二个人比第一个人走得更顺。如果这些事都没在发生,这个人只是靠底薪混日子,那是管理问题,不是薪酬结构问题。

把底薪设在能吸引到你这个行业、这个地区里真正有能力的人的水平——去看看同类岗位实际招聘时开出的价码,而不是你自己希望付多少。为了保现金流而压低底薪,往往只会招到那些必须靠提成才能维持生计的人,而这类人恰恰最容易滑向前面说的降价抢单问题。

在最初的六到十二个月里,与活动量和管道里程碑挂钩的奖金——比如约到的合格会面数量、发出的方案数、某个阶段里活跃商机的目标数——往往比按已成交营收计提成更合适。它奖励的是能创造未来营收的行为,而此时实际成交本来就稀少且不稳定,这不是销售人员的错。

仅作举例说明:如果你的销售周期从首次接触到签单通常是四到六个月,一个只按成交营收付钱的提成结构,会让新员工近半年都拿不到一次实实在在的收入。这个阶段里的里程碑奖金——按建立的合格管道支付,而不是按营收——能在周期走完之前,把激励持续挂在努力上。

一旦你的销售人员完整走过一个销售周期,你们双方都大致清楚一个好月份或好季度长什么样,按营收计提成就成了公平且能激励人的补充。到这个阶段,它奖励的是你真正想要的东西——订单,而不是订单的替代指标。

机制要保持简单。按营收统一比例提成,或者如果单笔生意的利润率差异很大就按毛利提成,这比一套分档加速的复杂方案更容易解释、也更容易被信任——大多数家族或创始人主导的企业根本没有那套报表体系去准确管理复杂方案。

• —照搬前雇主的提成方案,却不核实彼此的管道和周期长度是否可比。
• —对销售人员根本无法掌控的营收计提成——比如创始人自己谈成的单子、老客户续约,或者本来就会发生的续约。
• —对上限卡得太死,导致一个业绩好的季度反而像是被惩罚,这会教会优秀的人自己放慢节奏。
• —因为早期结果不理想就在第一年反复调整结构,这比一个从一开始就定错但保持稳定的方案更快摧毁信任。
• —方案不落成文字,导致什么算成交这种争议,总是等到钱已经被期待到手时才爆发。

不管你选哪种结构,都要写清楚:什么触发付款、什么时候付、如果客户后来取消订单或不付款提成怎么处理、争议如何解决。第一位销售人员和企业之间没有任何历史可以依靠,一旦方案模糊,被解读为不公平,这是第一年失去一个好人才最快的方式。

如果你还不确定自己遇到的具体是哪种问题,《创始人与企业主销售帮助》专栏里讨论了首位销售人员相关的其他决策——该对他们有什么期待、如何管理、预算该怎么定——可以和本文一起参考。