创始人主导的销售问题
创始人在销售里到底应该做什么？
创始人在销售中的角色,应该是活儿越做越少、发挥的价值越来越大——电话打得更少,只做那些真正只有自己才能拍板的决定。
简单来说
公司一旦有了销售团队或基本的销售流程,创始人的角色就应该从亲自谈大部分案子,转向抓四件事:制定商业策略和定价原则,保留真正需要创始人级别权威的客户关系,辅导团队处理那些最难教会的判断,以及足够紧密地复盘销售管道和业绩,好在问题变严重之前就发现它。亲自下场卖的活儿应该少,把关的质量应该高。
问出这个问题的,大多是已经招了销售、却突然说不清楚自己在销售里到底该干什么的创始人。不再什么都自己上了,但也没有完全退出。这种不确定,通常说明这个角色从来没有被真正定义过——它只是从“什么都管”慢慢缩水了,却没人决定该用什么去填补空出来的部分。
这个问题其实有相对清楚的答案,而且答案跟你个人成交了多少单关系不大,更多取决于销售过程中哪些决定真的非你不可。
抓策略,不抓每一单
决定卖给谁、怎么定价、哪些市场或客群值得投入,这是创始人级别的决定,不应该悄悄漂移到谁最急着追下一个机会身上。这不是说每一份报价都要你亲自审批,而是要把原则定得足够清楚,让团队不用每次都来问你,也能照着执行。
留住真正需要你的关系
不是每个客户都需要创始人参与,但确实有一些客户理应如此——规模最大的客户、和你个人有多年交情的客户,或者那些战略意义超出眼前营收的重要名字。真正的判断在于,诚实地区分哪些客户真正达到这个标准,而不是抓着一切让你觉得熟悉、舒服的关系不放。
教判断,不是教话术
销售里最难教的部分,通常是判断:什么时候该放弃一个不合适的客户,怎么读懂一个正在犹豫的买家,什么时候该守住价格、什么时候真的值得让一让。这些恰恰是创始人凭本能就会做、却很少解释清楚的事情。用真实案例去辅导团队练这些判断力,比坐在旁边听常规电话要有价值得多。
保持足够紧密的复盘,及早发现问题
从亲自卖转出来,不代表要放弃可见度。定期做一次简短的销售管道健康度、成单率和活动量复盘,能让你在一个数字变差、演变成整个季度的缺口之前就发现苗头,而不需要参与到产生这个数字的每一单里去。
这个角色不该是什么样子
它不应该是创始人打着“只是帮忙”的旗号,私下继续操盘最大的案子,嘴上却说自己已经退出来了。它也不应该是彻底从销售里消失,却没有在策略和定价上给任何指引,寄希望于团队自己把空缺补上。这两种做法,都会让本该由创始人拍板的决定,要么没人做,要么由碰巧在场的人随意做出来,标准很不统一。
- 定出团队不用每次都来问就能自己执行的定价原则。
- 明确说出哪些客户还需要你直接参与,以及为什么。
- 安排一个短小、固定的销售管道复盘,而不是只在出问题时才反应。
- 把真实案例当成辅导判断力的机会,而不只是事后复盘结果。
怎么判断自己拿捏得对不对
一个合理的检验标准是:看看自己下个月的日程,是不是只有少量、有明确理由的销售相关安排——战略客户、辅导环节、管道复盘——而不是要么满满当当全是常规销售电话,要么完全没有和销售相关的时间。走向任何一个极端,通常都说明这个角色其实没有被真正重新定义,只是被简单地压缩或干脆放弃了。
如果你还不确定这是不是适合你处境的判断角度,“创始人与企业主销售帮助”专栏还梳理了相关的问题,包括创始人是不是应该继续是公司里最会卖的人,以及怎么带好第一位销售新人。
常见问题
创始人每周应该花多少时间在销售上?
没有固定的数字,但一个有用的原则是:这部分时间应该是有计划、和具体事项绑定的——战略客户、辅导、管道复盘,而不是随便剩下多少算多少。如果销售时间完全是被动响应式的,说明这个角色还没有被真正定义清楚。
如果团队对我还在插手最大的案子感到不满怎么办?
这通常说明你从来没有把参与的理由说清楚。如果最大的客户确实需要创始人级别的关系或权威,就直接说明,并且对哪些客户符合这个标准保持一致,而不是让团队自己去猜、以为你在偏心。
我还需要每天盯着 CRM 吗?
不一定要每天,但即便退出了一线销售,定期结构化地看一眼管道变化、转化率和活动量还是值得保留的,因为这往往是团队做法出现问题时最早的预警信号。
怎么才能辅导判断力,而不只是复盘结果?
在案子进行的过程中就旁听或者复盘,而不是只在赢单或输单之后才谈,并且让销售在关键决策点解释自己的思路。在结果已经知道之后再解释决定,教育意义远不如在结果还不确定时讨论思路。
这个角色定位错了,风险是什么?
如果创始人从销售中退得太远,却没有用策略、定价指引和辅导去补位,团队往往会默认走最省事的路,标准在没人注意的情况下慢慢滑坡,直到业绩已经明显下滑才被发现。如果退得太少,公司又始终得不到本该由招聘销售人员带来的额外产能。