创始人主导的销售问题
创始人是不是还应该是公司里最会卖的那个人？
自己还是团队里成单能力最强的人,这本身不是问题——问题是,为什么这么多年过去,别人还没能追上来。
简单来说
创始人依然是公司里最能打的销售,本身没什么问题——创始人往往对产品、市场和客户的理解比任何人都深,这是靠时间和经验换来的,不是缺陷。真正出问题的情况是:团队从来没有被认真培训、辅导过,也没有被交托过真正的大单;创始人在不知不觉中把最好的机会都留给了自己;或者公司的增长已经被创始人个人的精力上限卡住了。判断标准很简单——这个差距是在一年年缩小,还是几年过去了纹丝不动。
很多创始人都问过自己这个问题,而且问的时候多少有点尴尬:团队都建了好几年了,为什么最大的单子还是自己签下来的?有时候答案其实挺让人安心的——创始人对产品、市场和客户的理解,确实是团队里其他人短时间内学不来的,这种优势需要真正的时间才能转移出去。但有时候答案是个警讯:根本没人有过公平的机会去把这种能力练出来。
这两种情况从外面看很像,需要的应对方式却完全不同。所以在决定怎么办之前,先搞清楚自己到底属于哪一种,很值得花点时间。
创始人为什么通常更擅长这件事
创始人往往掌握着团队里没人有时间吸收的东西:某个功能到底为什么重要,哪些异议是真的顾虑、哪些只是烟雾弹,什么样的客户才是真正合适的客户,而不只是愿意付钱的客户。这些认知是靠一年年积累出来的,是一种正当的优势,不需要为此道歉。
健康的版本是什么样子
在健康的状态下,创始人依然很会卖,但他和团队之间的差距在慢慢缩小。销售人员能在没有创始人参与的情况下拿下规模和难度都在上升的单子。创始人在销售里的角色,正在从亲自下场,转向定标准、复盘案子,只有在自己的关系或专业判断确实能带来别人给不了的价值时才出手。
不健康的版本是什么样子
在不健康的状态下,差距从来没有缩小过,而且原因往往具体、也可以修正。团队接手的总是那些规模较小、价值不高的机会,重要的客户往往在不经意间还是被创始人自己攥在手里。销售被招进来,却从来没有被认真教过这家公司到底是靠什么赢单的,只能靠通用的套路硬撑,业绩自然不理想。或者一旦案子变难,创始人立刻就接手过去,这等于是在教团队:难的案子不归你们管。
诚实地问自己几个问题
上个季度,有没有哪个销售拿下了一单,而这单在过去你会觉得非自己出面不可?一旦案子卡住,你的第一反应是辅导他把它谈下来,还是直接接过来自己谈?你有没有故意在一个能赢的案子上保持距离,就是为了让别人练出把它谈成的能力?
- 团队里最强的销售,他们的单子规模是不是逐年在长大,和你的差距在缩小?
- 最早由你接触的客户,现在能不能自然地和团队里的其他人打交道?
- 你休假两周不在,新业务的开拓速度是不是还能维持在差不多的水平?
- 你有没有真正把自己的一套方法教给过什么人,还是只是招了人,指望它自然而然传下去?
一直当最强的人,代价是什么
即便这个差距是靠真本事挣来的,而不是无意间形成的,长期让自己成为公司销售能力的天花板,代价是实实在在的。公司的增长会被绑死在你个人的精力上,接班会变得更难,因为没人真正在最难的单子上被检验过,公司还会背上一个单点故障——拖得越久,日后拆解的成本就越高。
差距到底是怎么缩小的
差距很少是靠打鸡血或者一份更好的招聘广告缩小的。它靠的是有意识地把人放到真实的场景里去:把有分量的单子而不是保险的单子交给销售,在难的对话里以教练的身份在场,而不是接过去自己谈;把定价决策、什么时候该放弃不合适的客户、怎么判断买家在拖延这些关键判断说明白,而不是假设这些东西自己会慢慢渗透过去。
这个过程比想象中要慢,过程中往往还会输掉几单本来创始人自己上大概率能赢的案子。这就是差距真正缩小、而不是表面上看起来缩小,所要付出的代价。
一年后,理想的样子是什么
合理的目标不是让创始人变成团队里最弱的那个销售——这既不现实,也没有必要。合理的目标是,公司的销售业绩不再完全依赖创始人在每一个重要案子里的亲自参与,并且至少有一个人已经证明,自己能独立拿下一个难啃的案子。
如果你还不确定这是不是自己真正的瓶颈,还是另有原因,“创始人与企业主销售帮助”专栏梳理了与此相关、常常被混淆的一系列问题。
常见问题
创业五年了,我还是团队里最强的销售,这是不是不好的信号?
不一定。真正要看的是这个差距有没有在缩小,以及公司能不能在你离开一段时间的情况下正常运转。如果这两点都成立,你个人销售能力出众,只是一种优势,不是结构性的问题。
怎么才能让自己不再一遇到难案子就接手?
在难案子出现之前先给自己定一条规矩——比如你只在电话里以支持的身份出现,而不是接过去谈,或者事后再通过电话辅导销售怎么应对异议,而不是当场介入。事到临头再决定,几乎总会默认接过去,因为那样感觉更快、更保险。
如果我的销售真的不如我怎么办?
这可能是今天的现实,但不代表永远如此。诚实地看一看,他们有没有被真正交托过大案子和真正的辅导,还是只拿到了一个指标和一个 CRM 账号。如果认真做过培养,差距还是没有缩小,那更可能指向招聘或能力上的问题,值得直接处理,而不是指望时间自己解决。
我要不要干脆不再卖了,逼团队自己顶上去?
很少适合用一次戏剧性的动作来解决。突然抽身通常会让公司损失营收、让客户不安,却未必能更快地把团队的能力练出来。有计划、逐步地减少自己的参与,针对具体的客户和案子类型来做,能达到同样的效果,风险却小得多。
有了销售经理或销售总监之后,这个问题会不会不一样?
应该会不一样,因为管理创始人和团队之间的这个差距,从此应该是那个人的职责,而不是你自己非正式地兼着管。如果你已经有销售经理,十八个月后创始人依然明显是业绩最好的那个人,这件事就值得直接和他谈一谈,而不是假设它会自己解决。