创始人亲自销售,还是尽早招销售人员?

为什么创业初期必须由创始人亲自销售

创业初期,“卖货”本身其实是一种调研。创始人和潜在客户交流时,不只是为了拿下签约,更是在倾听对方真正在意什么、提出了哪些异议、如何描述自己的问题。这些反馈对打磨产品与定价至关重要。

招来的销售人员再有能力,也无法改变产品或商业模式。如果客户说“要是能加上某个功能我就买”,创始人可以决定去加这个功能,而销售人员只能把这记为一次“流失的线索”。创始人亲自销售,能让市场需求与产品打磨之间形成闭环。

创始人本身的热情和专业积累,也是销售人员难以复制的。客户买的往往不只是产品,也是对创始人理念的认可。等到有了一套屡试不爽的话术、一个客户会持续购买的产品之后,才是教别人复制这套方法的时机。

招一位“救火型”销售人员的风险

不少不擅长销售的创始人,会想招一位资深销售来“解决”营收问题,这几乎总是一个错误。如果连创始人自己都卖不动这个产品,销售人员大概率也做不到,因为问题常常出在方案本身,而不是销售技巧。

在流程还没有可复制性之前招销售,是一种代价不小的试错方式。您在支付高额薪资(可能还有提成)让对方去做本该由创始人完成的“商业摸索”工作,一旦对方没完成业绩,也很难判断究竟是人的问题,还是市场根本不需要这个产品。

通常建议,等到创始人忙到没时间成交新客户、而不是没时间“找路子”时,才是招销售的合适时机。那时候招人,是让对方沿着已经验证过的路径走,而不是去开路。

招聘销售之前需要具备哪些条件

要让销售新人发挥作用,需要为其提供一套可以直接运转的“销售机器”:清晰的目标客户画像、能应对常见异议的成熟话术、不需要创始人临时拍板的定价体系,以及稳定的线索来源。

如果只是让新人“自己去开拓客户”,这其实是在招一位业务拓展人员或合伙人,而不是销售。销售需要明确的目标区域、名单或流程;没有这些,对方可能要花半年时间摸索本该由您提前验证好的东西,很可能人还没出单,公司就先损失了这笔薪资。

也要考虑财务承受能力:公司能否支撑新人三到六个月的产出爬坡期?如果不能,无论是新人还是公司本身,都会承受巨大压力,容易导致销售方式变形、人员流失率升高。

创始人亲自销售什么时候会成为瓶颈

创始人主导销售终究会遇到天花板。时间是有限的,如果只有创始人能销售,公司的增长就被个人精力锁死。这也往往是服务质量开始下滑的时刻——创始人忙于追新单,无暇顾及现有客户。

另一个信号是,当销售过程变得高度重复、每次说的内容大同小异,且成交率趋于稳定时,说明“摸索期”已经结束,这套流程已经可以被记录下来,教给别人。

从创始人主导转向团队销售,是一次重大转变,需要从“亲自做”转为“管理”,这是完全不同的能力。这个过渡阶段,可以借助专业的创始人顾问服务来理清思路。

全职招销售之外的其他选择

在投入全职薪资之前,可以考虑其他扩大销售产能的方式。比如招一位初级的销售拓展专员,专门负责约访,成交环节(也就是调研发生的地方)仍由自己把控。

也可以考虑按提成合作的代理人或渠道伙伴,不过这会带来品牌把控与精力分散方面的风险。另一个思路是用数字化工具把销售漏斗前端的部分自动化,把自己的时间集中在最有价值的沟通环节上。