Varför misslyckas säljanställningar i grundarledda företag?

Många grundarledda företag anställer en säljare utan att avgöra om det betyder någon som genererar ny affär, någon som hanterar inkommande förfrågningar, någon som kontoansvarar befintliga kunder, eller någon blandning av alla tre. Platsannonsen säger allt av det. Den framgångsrika kandidaten döms sedan, tyst och inkonsekvent, mot vilken version grundaren hade i huvudet — vilket skiftar beroende på vad som frustrerar dem den veckan.

En roll utan en fast form kan inte rekryteras för korrekt, ledas rättvist eller mätas ärligt. Det här enda gapet förklarar en stor del av de misslyckanden som senare skylls på individen.

I många grundarledda företag byggde grundaren varje kundrelation personligen och är, förståeligt nog, personen kunderna litar på. Men om varje affär av någon storlek fortfarande går tillbaka till grundaren för det avgörande samtalet, är säljanställningen funktionellt en assistent snarare än en säljare — och bedöms mot tal de aldrig fick verklig befogenhet att påverka.

Man kan inte hålla någon ansvarig för ett tal och samtidigt fatta varje beslut som avgör det.

En grundare som sålt instinktivt i åratal kan ofta inte sätta ord på vad de faktiskt gör — hur de kvalificerar en förfrågan, när de följer upp, hur de hanterar invändningar, vad som får dem att gå ifrån en affär. Utan att göra det explicit tvingas en ny anställd rekonstruera års intuition från noll, ofta samtidigt som de förväntas nå ett tal från månad ett.

Om ingen kom överens, skriftligt, om hur bra ser ut i månad tre jämfört med månad nio, blir bedömningen retrospektiv och ofta orättvis — en anställd döms som misslyckad baserat på en känsla snarare än ett överenskommet mått. Den otydligheten är frätande på båda sidor: grundaren känner sig tyst besviken, och den anställde har ingen klar känsla för om de överhuvudtaget lever upp till förväntningarna.

Ibland är anställningen genuint inte problemet — priset är okonkurrenskraftigt, leveranstiderna har blivit längre, eller marknaden har rört sig och ingen har uppdaterat erbjudandet. En ny säljare avslöjar detta snabbt, eftersom de saknar den relationskapital som tidigare dolde det, och företaget drar ibland slutsatsen att anställningen är svag i stället för att erbjudandet behöver åtgärdas.

Vissa säljanställningar rekryteras under förutsättningen att företaget genererar starkt inkommande intresse, och upptäcker vid ankomst att pipelinen de visades var önsketänkande, eller att leadflödet beror på marknadsföring som faktiskt inte sker. En jägartyp av anställning som släpps in i ett företag utan riktigt inkommande flöde kommer spendera sina första månader på att bygga efterfrågan från noll — ett väsentligt annat jobb än det de rekryterades för.

En första säljanställning i ett grundarlett företag går sällan in i ett företag med en strukturerad introduktion, ett CRM någon faktiskt underhåller, eller dokumenterade prisregler. Grundare som aldrig lett en säljare tidigare antar ofta att en kompetent person helt enkelt löser det — men att räkna ut det informella, odokumenterade sättet företaget faktiskt fungerar på tar månader, och varje sådan månad ser ut som underprestation utifrån.

En provisionsstruktur byggd kring fel sak — ren omsättning i stället för marginal, till exempel, eller korta affärer i stället för de långsiktiga konton företaget faktiskt behöver — kommer producera precis det beteende den belönar. Matchar inte det beteendet vad grundaren egentligen ville, får den anställde skulden för att optimera mot det incitament de gavs.

Fråga ärligt: definierades rollen skriftligt innan rekryteringen? Har den anställde verklig befogenhet över de affärer de mäts på? Finns en process, hur grov den än är, som föregår dem? Fastställdes framgångsmått innan de började? Är svaret nej på de flesta av dessa gör den strukturella förklaringen merparten av jobbet — och en andra anställning i samma struktur riskerar att ge ett liknande resultat.

• —Definiera rollen skriftligt innan ni rekryterar igen: vad den äger, vad den inte äger, och hur framgång mäts.
• —Bestäm uttryckligen vilka affärer och beslut den anställde har verklig befogenhet över.
• —Skriv ner er befintliga säljprocess, även grovt, innan ni förväntar er att någon annan ska driva den.
• —Kontrollera att pris, leveranstid och erbjudande inte tyst arbetar mot den som säljer.
• —Sätt upp en strukturerad första 90-dagarsperiod i stället för att anta att en kompetent person löser det själv.

Har ni gått igenom den här cykeln mer än en gång är det osannolikt att mönstret löser sig med ett tredje försök på samma process. Det är oftast läge att få rollen, processen och rekryteringsunderlaget ordentligt granskade innan ni anställer igen, i stället för att upprepa samma struktur och hoppas att nästa person helt enkelt är bättre.