Varför får min säljare inte in tillräckligt med affärer?

En säljare kan bara konvertera de möjligheter som når dem. Om företaget genererar merparten av sina förfrågningar genom ägarens personliga nätverk, referenser eller långvariga relationer, startar en ny anställd utan det nätverket nästan från noll — och ingen mängd skicklighet kompenserar snabbt för en tom pipeline.

Ställ en direkt fråga: hur många genuint nya, kvalificerade möjligheter har personen fått eller själv genererat under det senaste kvartalet? Är det ärliga svaret väldigt få behöver prestationssamtalet ske efter att leadstillförseln fixats, inte innan.

Mål i ägarledda företag sätts ofta uppifrån utifrån vad verksamheten behöver finansiellt, snarare än uppbyggda från vad som är uppnåeligt givet genomsnittlig affärsstorlek, vinstfrekvens och säljcykel. Kräver målet på pappret fler kvalificerade samtal än marknaden eller leadflödet kan stödja, är det själva målet som är problemet, och det skulle knäcka nästan vem som helst i rollen.

Räkna ärligt: om snittordern är värd ett visst belopp och vinstfrekvensen på genuint kvalificerade möjligheter är ungefär en av fyra, hur många kvalificerade samtal kräver målet egentligen per månad? Jämför det med vad som realistiskt finns tillgängligt. Går de två inte ihop är det ert svar.

Många ägarledda företag har aldrig formellt definierat hur en säljprocess ser ut bortom var hjälpsam och följ upp. Grundaren har stängt affärer i åratal genom instinkt, relationer och djup produktkunskap — inget av detta är lätt att förmedla till någon ny utan att göra det till något lärbart: vilka kvalificerande frågor som ska ställas, vad en bra offert innehåller, när och hur man följer upp, vilka invändningar som brukar dyka upp och hur de hanteras.

Utan det uppfinner en ny säljare säljprocessen från grunden samtidigt som de lär sig produkten, marknaden och kunderna. Att döma dem mot en oskriven standard ingen någonsin förklarat är inte ett rättvist test av förmåga.

I många mindre företag lämnas man ganska mycket åt sig själv när man väl är anställd i en säljroll. Det finns ingen regelbunden pipelinegenomgång, ingen lyssning på samtal, ingen strukturerad återkoppling på förlorade affärer — bara ett månatligt tal som antingen nåddes eller inte. Utan den rytmen rättas små vanor som tyst underminerar prestationen aldrig till, eftersom ingen är tillräckligt nära arbetet för att märka dem.

En säljare helt lämnad åt sig själv i ett år testas egentligen inte på skicklighet. De testas på om de kan bygga ett eget ledningssystem, vilket är ett helt annat jobb.

Om leads är rimliga, målet är realistiskt, processen finns och har förklarats, och det förekommit regelbunden coachning och pipelinegenomgång — och resultaten fortfarande konsekvent ligger bakom vad en jämförbar kollega uppnår under samma förutsättningar — då sitter svaret sannolikt hos individen. Det kan betyda ett kompetensgap som specifik utbildning kan täcka, en missmatchning mellan deras styrkor och den typ av försäljning rollen kräver, eller ett genuint motivationsproblem.

Distinktionen spelar roll för vad som händer härnäst. Ett kompetensgap är coachbart. En missmatchning mellan någons naturliga styrkor — säg en stark relationsbyggare placerad i en roll som egentligen är kall utgående prospektering — löses ofta bättre genom att flytta personen än genom mer utbildning. Ett genuint motivationsproblem är ett ledningssamtal, som bör hanteras direkt utan den fördröjning som att hoppas på förbättring ofta innebär.

• —Räkna genuint kvalificerade möjligheter som getts till eller genererats av personen det senaste kvartalet.
• —Räkna om målet från verkligt snittordervärde och realistisk vinstfrekvens, och jämför med det som sattes.
• —Skriv ner säljprocessen som den faktiskt ser ut i dag — tar det mer än fem minuter eftersom den aldrig dokumenterats är det i sig fyndet.
• —Kontrollera senaste månadens pipelinegenomgångar och coachningstillfällen. Fanns inga är coachning ännu inte uteslutet som orsak.
• —Bedöm individen mot en kollega under samma förutsättningar först när de fyra föregående punkterna genuint är i sin ordning.

Är det leads är lösningen att generera mer kvalificerad aktivitet — genom marknadsföring, riktat utgående arbete eller att återaktivera vilande konton — inte att ersätta personen som tar emot dem. Är det målet, bygg om det från verkliga tal och nollställ förväntningarna ärligt, även med den som satte målet ovanför dig. Är det processen, lägg tid på att dokumentera hur försäljning faktiskt fungerar i ert företag och utbilda konsekvent mot den standarden. Är det ledningen, bygg en enkel veckovis rytm av pipelinegenomgång och coachning innan ni drar slutsatser om personen.

Först när dessa fyra genuint åtgärdats och prestationen ändå halkar efter är det rättvist, mot både företaget och individen, att dra slutsatsen att rollen inte passar dem.

Om ni misstänker att det ärliga svaret rör flera av dessa orsaker samtidigt — ett orealistiskt mål byggt på en process som aldrig dokumenterats, hanterat utan regelbunden uppföljning — är den kombinationen vanlig i ägarledda företag som vuxit förbi den punkt där instinkt ensam kan driva säljfunktionen. Det är oftast ett tecken på att säljverksamheten behöver byggas upp ordentligt snarare än att individen ersätts, vilket är där strukturerat stöd för säljtillväxt och affärsutveckling är värt att utforska innan nästa anställning.