Ska grundaren fortfarande vara bästa säljaren i företaget?

Grundare vet ofta saker om sin egen produkt, sin marknad och sina bästa kunder som ingen annan i bolaget hunnit ta till sig: varför en viss funktion faktiskt spelar roll, vilka invändningar som är genuina och vilka som är rökridåer, och hur en bra kund för just detta bolag faktiskt ser ut jämfört med en bara villig sådan. Den kunskapen, uppbyggd under år, är ett verkligt och legitimt övertag – inte något att be om ursäkt för.

I ett sunt bolag är grundaren fortfarande mycket duktig på försäljning, men gapet mellan dem och resten av teamet krymper. Säljare vinner affärer av växande storlek och komplexitet utan grundarens inblandning. Grundarens roll i försäljningen skiftar från att göra jobbet till att sätta standarden, granska affärer och kliva in enbart där just deras relationer eller expertis faktiskt tillför något ingen annan kan.

I en osund version krymper gapet aldrig, och det finns oftast specifika, åtgärdbara orsaker. Teamet får de mindre, lågvärdiga affärerna medan grundaren behåller de konton som betyder något, ofta utan att mena det. Säljare anställs men lärs aldrig ordentligt hur just detta bolag faktiskt vinner affärer, och faller därför tillbaka på generisk försäljning som underpresterar. Eller så kliver grundaren in i samma stund en affär blir svår, vilket lär teamet att svåra affärer inte är deras att lösa.

Ett par ärliga frågor brukar avslöja vilken situation ni befinner er i. Har någon säljare vunnit en affär det senaste kvartalet som ni tidigare skulle ha förväntat er att leda själva? När en affär fastnar, är er första instinkt att coacha säljaren igenom den eller att ta över den? Har ni någonsin medvetet avstått från en affär ni kunde vunnit, specifikt för att någon annan skulle utveckla förmågan att stänga den?

• —Växer era bästa säljares affärsstorlekar år för år och krymper gapet mot era egna?
• —Hanterar kunder som ursprungligen träffade er nu bekvämt någon annan i teamet?
• —Fortsätter nykundsaktiviteten på liknande nivå när ni är borta i två veckor?
• —Har ni faktiskt lärt ut ert specifika angreppssätt, eller bara anställt folk och hoppats att det smittar av sig?

Även när det är förtjänat snarare än oavsiktligt att vara topprestatören, har det ett verkligt pris att permanent vara taket för bolagets säljförmåga. Tillväxten blir bunden till er personliga kapacitet, succession blir svårare eftersom ingen genuint testats mot de tuffaste affärerna, och bolaget bär en enda kritisk sårbarhet som blir dyrare att åtgärda ju längre den kvarstår.

Gapet krymper sällan genom motivationsinsatser eller bättre platsannonser. Det krymper genom medveten exponering: att ge säljare riktiga, meningsfulla affärer i stället för de säkra, att vara närvarande som coach i svåra samtal i stället för att ta över dem, och att vara tydlig med de specifika bedömningarna som gör skillnad – prisbeslut, när man ska gå från en dåligt matchad prospekt, hur man läser en tveksam köpare – i stället för att anta att det absorberas av sig självt.

Det tar längre tid än man tror att det borde, och det innebär oftast att förlora några affärer på vägen som grundaren förmodligen hade vunnit. Det är priset för att gapet faktiskt krymper i stället för att bara verka göra det.

Ett rimligt mål är inte att grundaren blir den svagaste säljaren i bolaget – det är sällan realistiskt eller nödvändigt. Målet är att bolagets säljresultat inte längre beror helt på grundarens fortsatta personliga inblandning i varje betydande affär, och att minst en annan person bevisligen stängt något svårt på egen hand.

Om ni fortfarande är osäkra på om det här är er faktiska begränsning eller något annat helt, går Sales Help för grundare och företagare igenom de relaterade grundarledda problemen som ofta blandas ihop med det här.