Hur onboardar jag en säljare i ett bolag som aldrig haft en?

De flesta onboardingmallar förutsätter en befintlig spelbok, ett CRM fullt av historik och kollegor som kan svara när den nya säljaren kör fast. I ett bolag som anställer sin första säljare finns inget av detta ännu. Att pressa in en generisk 30-60-90-dagarsplan i det läget ger ofta ett dokument som ser genomarbetat ut men hjälper nästan ingen.

Den ärliga utgångspunkten är att ägaren är hela bolagets institutionella minne av hur man vinner kunder, och onboardingens första uppgift är att hämta ut den kunskapen innan någon förväntas agera på den.

Innan den nya säljaren ringer ett enda kallt samtal behöver de förstå vilka som faktiskt är bolagets bästa kunder och varför, hur ett typiskt köpbeslut ser ut från kundens sida, vad som prövats tidigare och misslyckats, och var ägaren i dag drar gränsen för pris och villkor. Det här står sällan nedskrivet någonstans, vilket är precis varför det behöver gås igenom medvetet i stället för att antas vara självklart.

• —En kort lista över bolagets bästa nuvarande eller nyligen förlorade kunder, och vad som gjorde dem till en bra match.
• —Två eller tre affärer som gick förlorade, och ägarens ärliga bedömning av varför.
• —Prissättningens grova form - vad som går att förhandla, vad som inte gör det, och vem som godkänner undantag.
• —Befintliga varma relationer den nya säljaren kan introduceras i, i stället för att börja kallt.

Att låta en ny säljare sitta med på riktiga samtal ägaren har med prospekt och kunder lär ut mer på en vecka än något skriftligt underlag kan. Det visar tonläge, tempo, vilka frågor som faktiskt ställs och hur invändningar hanteras i just det här bolaget, inte i allmänhet. Det ger också den nya säljaren trovärdighet hos kunder som redan känner ägaren, eftersom introduktionen blir synlig i stället för underförstådd.

Motstå frestelsen att hoppa över det här steget för att det känns långsamt. En säljare som börjar ringa samtal i vecka ett utan att ha hört ett enda riktigt samtal gissar sig fram i en version av bolaget som kanske inte existerar.

Ett vanligt misstag är att ge en ny säljare ett kalkylark med kalla prospekt på dag ett och mäta aktivitet därifrån. Tidiga vinster betyder mer för självförtroende och trovärdighet än volym gör. Där det går, låt den nya säljaren börja på konton med viss befintlig värme - tidigare förfrågningar som tystnat, förlorade kunder, referenser ägaren tänkt följa upp - innan de förväntas bygga en kall pipeline från noll.

Man behöver inget formellt säljstyrningssystem för att stämma av ordentligt. Ett kort veckosamtal - vad som hänt, vad som fastnat, vad som behöver ägarens input - räcker oftast de första månaderna. Syftet är att fånga förvirring tidigt och fortsätta föra över omdöme, inte att producera en rapport ingen läser.

Var ärlig med dig själv om hur mycket av den avstämningstiden du faktiskt skyddar. Ägare som ställer in dessa samtal när det blir stressigt blir ofta de som tre månader senare blir förvånade över att den nya säljaren tappat riktning eller tyst kämpar.

En ny säljare kan inte bedöma om den egna veckan gått bra om ingen berättat vad ett rimligt antal samtal, möten eller offerter ser ut i det här skedet av bolaget. Sätt förväntningar på aktivitetsnivå uttryckligen, även om bara ungefärligt, i stället för att låta den nya säljaren gissa sig fram av tystnad.

Allt som förklaras muntligt under dessa första veckor är värt att fånga upp någonstans, om än kortfattat - en sida anteckningar om idealkunden, vanliga invändningar och hur de bemöts, och hur prisbeslut fattas. Det är början på den säljprocess bolaget aldrig haft, och det gör att nästa säljare drar nytta av vad den första fick lära sig från grunden.

Är du osäker på vilket av dessa problem du faktiskt har täcker Sales Help för företagare de närliggande besluten - vad du kan förvänta dig av en första säljare och hur du leder dem dag för dag - tillsammans med det här.