Hur mycket bör ett ägarlett företag budgetera för försäljning varje år?

Ett företag som säljer skräddarsydda installationer för runt 500 000 pund med en niomånaders säljcykel har en helt annan kostnadsstruktur än ett som säljer prenumerationer för 2 000 pund med en tvåveckorscykel, även vid identisk omsättning. Branschriktmärken som cirkulerar — spendera 8 procent av omsättningen på försäljning — snittar över företag med helt olika säljrörelser, vilket gör genomsnittet nästan meningslöst för ett enskilt företag.

I stället för att utgå från en procentsats, börja med det önskade utfallet och räkna baklänges genom mekaniken i hur ni faktiskt vinner affärer. Byggstenarna är: den ytterligare omsättning ni siktar på, ert genomsnittliga ordervärde, er realistiska vinstfrekvens på kvalificerade möjligheter, och kostnaden för de personer och den aktivitet som krävs för att generera tillräckligt många kvalificerade möjligheter för att nå målet.

Säg att ett företag vill ha ytterligare 300 000 pund i omsättning nästa år. Genomsnittligt ordervärde är 15 000 pund, och — baserat på företagets egna historiska siffror, inte en antagen branschtakt — vinner det ungefär en av fyra kvalificerade möjligheter det offererar. Det betyder att det behöver ungefär 20 order, vilket betyder att det behöver generera och ordentligt kvalificera runt 80 möjligheter under året. Detta är illustrerande räkning för att visa metoden, inte ett riktmärke att kopiera — talen betyder bara något när ni ersätter dem med era egna.

Ersätt de 300 000 pundet, ordervärdet på 15 000 pund och vinstfrekvensen på en av fyra ovan med era egna verkliga historiska siffror. Vet ni inte er faktiska vinstfrekvens är det värt att fastställa den innan ni bygger någon budget — att gissa den ger en budget byggd på en gissning.

När ni vet ungefär hur många kvalificerade möjligheter ni behöver blir budgetfrågan konkret: vad kostar det, i lön, tid och eventuell marknadsförings- eller leadgenereringsaktivitet, att generera och ordentligt arbeta det antalet möjligheter? Kan en säljare realistiskt hantera den volymen av prospektering och uppföljning vid sidan av befintliga konton, är budgeten till största delen deras kostnad. Kan det tydligt inte hanteras inom befintlig kapacitet behöver budgeten avspegla antingen en ytterligare anställning eller en definierad mängd externt stöd.

• —Personalkostnader: lön, provision eller bonus, och verkliga sidokostnader som arbetsgivaravgifter och pension.
• —Verktyg: ett CRM, om ni inte redan har ett som faktiskt används, plus eventuell offert- eller anbudsmjukvara.
• —Tid: er egen tid som spenderas på ledning, pipelinegenomgång och att stänga större affärer — en verklig kostnad även om ingen faktura kommer.
• —Eventuell lead- eller marknadsföringsbudget som specifikt matar säljpipelinen, snarare än generell varumärkeskännedom.
• —En marginal för upptrappningsperioden hos varje nyanställning, under vilken produktionen kommer vara lägre än den slutliga takten.

Att budgetera för lönen och glömma upptrappningskostnaden — månaderna då en nyanställd lär sig verksamheten och ännu inte producerar en full pipeline. En mer komplett budget räknar med lägre produktion under första kvartalet eller två, i stället för att anta full produktivitet från dag ett, en disciplin som behandlas mer i detalj när man tänker igenom vad man ska förvänta sig av en första säljanställning.

När behovet är säsongsbetonat, projektbaserat eller strategiskt snarare än kontinuerligt heltidsarbete, kan strukturerat externt stöd vara ett mer kostnadseffektivt sätt att nå samma aktivitetsnivå utan den fasta kostnaden och upptrappningstiden för en anställning. Det är särskilt värt att överväga när er säljcykel är för lång för att en enda nyanställning realistiskt ska hinna leverera inom det budgeterade året.