Papel do fundador em vendas
O que um fundador deveria realmente estar fazendo em vendas?
Uma resposta direta sobre como deveria ser o papel do fundador em vendas quando a empresa já cresceu além de vender tudo sozinho.
Resumo direto
Assim que a empresa tem alguma forma de equipe ou processo comercial, o papel do fundador em vendas deveria migrar de vender a maior parte do tempo para assumir quatro frentes: definir estratégia comercial e princípios de preço, manter os relacionamentos que realmente exigem autoridade do fundador, orientar a equipe nas decisões de julgamento mais difíceis de ensinar, e revisar pipeline e desempenho de perto o suficiente para pegar problemas cedo. O volume de venda direta deve cair; a qualidade da supervisão deve subir.
Essa pergunta aparece principalmente entre fundadores que já contrataram alguém para vendas e agora ficam sem saber ao certo qual deveria ser o próprio papel na área. Já não fazem tudo sozinhos, mas também não estão totalmente fora. A incerteza costuma ser sinal de que o papel nunca foi realmente definido - apenas encolheu de tudo sem que ninguém decidisse o que deveria substituir esse tudo.
Existe uma resposta razoavelmente clara, e ela tem menos a ver com quantos negócios você fecha pessoalmente e mais com quais decisões do processo comercial realmente exigem você.
Assuma a estratégia, não cada negócio
Decidir para quem vender, quanto cobrar e quais mercados ou segmentos merecem investimento é uma decisão de nível de fundador que não deveria migrar aos poucos para quem estiver mais animado para correr atrás da próxima oportunidade. Isso não significa aprovar cada orçamento pessoalmente - significa deixar os princípios claros o suficiente para a equipe aplicá-los sem precisar te consultar toda vez.
Mantenha os relacionamentos que realmente exigem você
Nem toda conta precisa do envolvimento do fundador, mas algumas legitimamente precisam - os maiores clientes, os que têm um histórico longo especificamente com você, ou os nomes estrategicamente importantes que pesam além da receita imediata que geram. O julgamento aqui é ser honesto sobre quais contas realmente atingem essa barra, em vez de segurar tudo que parece confortável ou familiar.
Ensine julgamento, não decore
As partes da venda mais difíceis de ensinar costumam ser decisões de julgamento: quando desistir de um prospecto que não encaixa, como ler um comprador que está enrolando, quando segurar o preço e quando de fato faz sentido flexibilizar. São exatamente as coisas que um fundador costuma fazer no automático e raramente explica. Orientar sua equipe com exemplos reais e ao vivo desse julgamento é um uso muito melhor do tempo do fundador do que participar de ligações de rotina.
Revise de perto o suficiente para pegar problemas cedo
Dar um passo atrás na venda direta não deveria significar perder visibilidade. Uma revisão curta e regular da saúde do pipeline, das taxas de conversão e do nível de atividade permite identificar um número escorregando antes que vire um resultado ruim no trimestre, sem exigir que você esteja envolvido em cada negócio que produz esse número.
Como isso não deveria funcionar na prática
Não deveria significar o fundador tocando por baixo dos panos os maiores negócios sob o pretexto de só ajudar, enquanto oficialmente afirma ter dado um passo atrás. Também não deveria significar sumir das vendas por completo, esperando que a equipe preencha a lacuna sem nenhuma orientação sobre estratégia ou preço. As duas versões deixam as decisões de nível de fundador sem serem tomadas, ou tomadas de forma inconsistente por quem estiver na sala naquele momento.
- Defina princípios de preço que a equipe consiga aplicar sem precisar te consultar toda vez.
- Nomeie explicitamente quais contas ainda precisam do seu envolvimento direto e por quê.
- Programe uma revisão de pipeline curta e regular, em vez de reagir só quando algo dá errado.
- Use negócios reais como momento de orientação de julgamento, não só como revisão de resultado.
Como saber se o equilíbrio está correto
Um bom teste é olhar sua agenda do próximo mês e ver um número pequeno de atividades comerciais claramente justificadas - contas estratégicas, sessões de orientação, uma revisão de pipeline - em vez de uma agenda ainda lotada de ligações de venda de rotina, ou nenhum tempo comercial reservado. Os dois extremos costumam indicar que o papel nunca foi realmente redefinido, só reduzido ou abandonado.
Se você ainda não tem certeza de que essa é a lente certa para a sua situação, a seção de Sales Help para fundadores e donos de negócio trata das questões relacionadas, incluindo se você ainda deveria ser o melhor vendedor da empresa e como conduzir bem a primeira contratação comercial.
Perguntas frequentes
O fundador deve parar de vender completamente quando contrata a primeira pessoa de vendas?
Não. O papel muda de foco, mas contas estratégicas, definição de preço e orientação de julgamento continuam sendo responsabilidade do fundador.
Como sei quais contas ainda precisam do meu envolvimento direto?
Nomeie explicitamente as contas que carregam peso estratégico ou histórico de longo prazo específico com você, e revise essa lista periodicamente em vez de decidir caso a caso por impulso.
Com que frequência devo revisar o pipeline se não estou mais vendendo no dia a dia?
O ponto central é regularidade curta o suficiente para pegar um número escorregando cedo, não uma frequência fixa universal. O importante é que a revisão realmente aconteça, e não só quando algo já deu errado.
É normal ainda ajudar informalmente em negócios grandes depois de dizer que dei um passo atrás?
Se isso acontece com frequência, o passo atrás provavelmente não foi real. O papel do fundador deveria ficar explícito, incluindo quais contas ainda justificam presença direta.
Quer redefinir seu papel em vendas com mais clareza?
Conversamos sobre onde sua presença ainda agrega valor real e onde ela está apenas ocupando espaço que a equipe já poderia assumir.