Não tenho mais tempo para vender. Quais são minhas opções?

Antes de escolher uma opção, separe os dois problemas que costumam ser tratados como se fossem um só: falta de tempo para vender. Um é você ser a única pessoa capaz de sustentar os relacionamentos e fechar os negócios. O outro é que ninguém na empresa faz o trabalho de base pouco glamouroso - prospectar, cobrar orçamento enviado, correr atrás de renovação - porque isso nunca foi função de ninguém.

Cada problema pede uma solução diferente. Se for o primeiro, você precisa de um plano de transição dos relacionamentos. Se for o segundo, talvez ainda não precise entregar nada - precisa apenas de alguém fazendo o trabalho que nunca foi feito direito.

Parece resposta enrolada, mas vale dez minutos de sinceridade. Muitos donos de negócio que dizem não ter tempo para vender gastam horas desproporcionais em tarefas operacionais que um gestor, um sistema melhor ou um pequeno ajuste de processo resolveriam. Se um dia por semana pudesse voltar da operação, isso muda toda a conta a seguir.

Isso não é motivo para adiar para sempre a entrega das vendas. É motivo para ter certeza de que o tempo realmente não existe antes de partir para uma solução mais cara.

Você não precisa entregar tudo de uma vez. Um gestor de operações ou de contas de confiança consegue assumir de imediato o acompanhamento de orçamentos, a cobrança de renovações e a rotina administrativa no CRM, liberando seu tempo para o número menor de conversas que realmente exigem você: novos relacionamentos, decisões de preço e as contas que sairiam se se sentissem rebaixadas na hierarquia.

Isso compra tempo sem o risco de uma transição completa feita depressa demais. E também revela algo útil: se delegar o administrativo já libera tempo suficiente, o problema era capacidade, não estrutura.

Se a empresa realmente precisa de comando comercial sênior - alguém definindo estratégia, cobrando disciplina de pipeline e respondendo pelo número - mas ainda não gera faturamento suficiente para bancar um diretor comercial em tempo integral, a liderança fracionada preenche essa lacuna. Um ou dois dias por semana de capacidade comercial experiente, atuando dentro da empresa em vez de aconselhar de fora.

Costuma ser a opção certa quando o gargalo é você ser o único cérebro comercial estratégico do negócio, e a empresa já passou do ponto em que contrato quando puder pagar ainda é um plano razoável.

Um vendedor ou gerente comercial fixo é a resposta certa quando há atividade comercial consistente para preencher uma semana de trabalho inteira, e margem suficiente para bancar salário, encargos e o período de rampa até essa pessoa produzir em ritmo total. É a escolha mais comum e também a mais frequentemente apressada - feita de forma reativa, sem uma descrição clara do que o cargo de fato cobre, o que explica por que tantas contratações comerciais em empresas tocadas pelo fundador não vingam no primeiro ano.

Se optar por esse caminho, escreva o que o cargo cobre antes de escrever o anúncio. É venda nova, gestão de carteira, ou os dois? A quem essa pessoa reporta quando você não está disponível? Como é o sucesso no terceiro, sexto e décimo segundo mês?

Algumas partes da venda podem ficar fora da empresa sem perda de qualidade: prospecção e agendamento de reuniões, pesquisa de mercado, ou uma frente de negócio pontual num mercado que você ainda não atacou. Vale considerar quando a lacuna é capacidade para um trabalho definido, não a titularidade contínua de toda a área comercial.

É um substituto fraco para liderança. Terceirizar a prospecção não resolve o problema de ninguém ser dono da disciplina de pipeline ou das decisões de preço - só acrescenta mais atividade bruta para você gerenciar, o que pode piorar o problema de tempo em vez de resolvê-lo.

Responda com honestidade a três perguntas. Primeiro, o gargalo é o seu tempo, ou o fato de ninguém além de você conseguir sustentar os relacionamentos? Segundo, há atividade sustentada o bastante para justificar um salário em tempo integral, ou a empresa precisa de comando sênior alguns dias por semana em vez de uma pessoa inteira? Terceiro, a empresa aguenta o período de rampa que uma nova contratação exige antes de gerar receita?

• —Se delegar só o administrativo já libera tempo suficiente, comece por aí - é rápido e não custa nada.
• —Se a lacuna é titularidade estratégica sem volume para justificar uma vaga inteira, a liderança fracionada costuma ter a economia mais favorável.
• —Se existe de fato trabalho para um cargo em tempo integral, contrate - mas especifique bem o cargo antes.
• —Se a necessidade é um esforço pontual e limitado no tempo, terceirize essa frente específica.

Anote toda tarefa comercial que hoje depende só de você. Ao lado de cada uma, marque se ela exige seu relacionamento específico, sua autoridade específica, ou apenas a atenção de alguém. A terceira categoria pode migrar imediatamente. As duas primeiras precisam de um plano de transição de verdade, o que é diferente de simplesmente contratar alguém e torcer para dar certo.

Se você ainda não tem certeza de qual desses problemas é o seu, a seção de Sales Help para fundadores e donos de negócio percorre os problemas comerciais mais comuns em empresas tocadas pelo fundador e aponta o ponto de partida certo para cada um.