Quanto deve investire in vendite ogni anno una PMI a gestione familiare?

Un'azienda che vende impianti su misura da £500.000 con un ciclo di vendita di nove mesi ha una struttura di costo commerciale completamente diversa da una che vende abbonamenti da £2.000 con un ciclo di due settimane, anche a parità di fatturato. I riferimenti di settore che circolano — «investite l'8% del fatturato in vendite» — fanno una media tra aziende con dinamiche di vendita radicalmente diverse, il che rende la media quasi priva di senso per qualsiasi singola azienda.

Invece di partire da una percentuale, partite dal risultato che volete e risalite attraverso i meccanismi con cui vincete davvero gli affari. I blocchi costitutivi sono: il fatturato aggiuntivo a cui puntate, il valore medio del vostro ordine, il vostro tasso di successo realistico sulle opportunità qualificate, e il costo delle persone e dell'attività necessarie a generare abbastanza opportunità qualificate per raggiungere quell'obiettivo.

Supponiamo che un'azienda voglia £300.000 di fatturato aggiuntivo l'anno prossimo. Il suo valore medio dell'ordine è £15.000 e — sulla base dei propri dati storici, non di un tasso di settore presunto — vince circa un'opportunità qualificata su quattro tra quelle preventivate. Questo significa che servono circa 20 ordini, il che significa generare e qualificare correttamente circa 80 opportunità nell'arco dell'anno. Questa è aritmetica illustrativa per mostrare il metodo, non un riferimento da copiare — i numeri contano solo una volta sostituiti con i vostri dati reali.

Una volta noto approssimativamente quante opportunità qualificate servono, la domanda sul budget diventa concreta: quanto costa, in stipendio, tempo ed eventuale attività di marketing o generazione lead, generare e lavorare correttamente quel numero di opportunità? Se un venditore può realisticamente gestire quel volume di prospezione e follow-up insieme agli account esistenti, il budget è in gran parte il suo costo. Se chiaramente non può essere gestito con la capacità esistente, il budget deve riflettere o un'assunzione aggiuntiva o un livello definito di supporto esterno.

• —Costi del personale: stipendio, provvigioni o bonus, e oneri reali come contributi previdenziali e pensionistici.
• —Strumenti: un CRM, se non ne avete già uno davvero utilizzato, più eventuale software di preventivazione o proposta.
• —Tempo: il vostro tempo speso a gestire, rivedere la pipeline e chiudere gli affari più grandi — un costo reale anche se non arriva alcuna fattura.
• —Eventuale spesa di generazione lead o marketing che alimenta specificamente la pipeline commerciale, non la brand awareness generica.
• —Un margine di contingenza per il periodo di avviamento di qualsiasi nuova assunzione, durante il quale la resa sarà inferiore al ritmo finale.

Preventivare lo stipendio e dimenticare il costo di avviamento — i mesi durante i quali una nuova assunzione sta imparando l'azienda e non produce ancora una pipeline piena. Un budget più completo tiene conto di una resa ridotta nel primo trimestre o due, invece di presumere piena produttività dal primo giorno, una disciplina trattata più nel dettaglio quando si pensa a cosa aspettarsi dal primo venditore assunto.

Se il vuoto è strategico — decidere quali mercati privilegiare, ristrutturare i prezzi, costruire un vero piano commerciale — piuttosto che puramente generare più attività, un'assunzione a tempo pieno potrebbe non essere il modo più efficiente di spendere quel budget. La leadership commerciale fractional può fornire il pensiero strategico per un numero definito di giorni al mese, un impegno spesso più piccolo e flessibile di uno stipendio a tempo pieno mentre quel lavoro strategico procede.

Se non siete ancora sicuri di quale problema abbiate davvero, il centro risorse Sales Help espone i diversi punti di partenza e quale si adatta a quale situazione.