Perché le assunzioni commerciali falliscono nelle aziende guidate dal fondatore?

Molte aziende guidate dal fondatore assumono «un venditore» senza decidere se significa qualcuno che genera nuovo business, qualcuno che gestisce le richieste in entrata, qualcuno che segue i clienti esistenti, o una combinazione delle tre. L'annuncio di lavoro dice tutto questo insieme. Il candidato scelto viene poi giudicato, silenziosamente e in modo incoerente, sulla versione che il fondatore aveva in mente in quel momento — che cambia a seconda di cosa lo frustra quella settimana.

Un ruolo senza una forma fissa non può essere selezionato con precisione, gestito con equità o misurato con onestà. Questo singolo vuoto spiega una buona parte dei fallimenti che poi vengono attribuiti alla persona.

In molte aziende guidate dal fondatore, il fondatore ha costruito personalmente ogni relazione con i clienti ed è, comprensibilmente, la persona di cui i clienti si fidano. Ma se ogni affare di una certa dimensione passa comunque dal fondatore per la conversazione finale, il venditore assunto è di fatto un assistente e non un venditore — e verrà giudicato su numeri che non ha mai avuto reale autorità di influenzare.

Un fondatore che ha venduto per istinto per anni spesso non riesce ad articolare cosa fa davvero — come qualifica una richiesta, quando fa follow-up, come gestisce le obiezioni, cosa lo fa rinunciare a un affare. Senza rendere tutto ciò esplicito, una nuova assunzione deve ricostruire da zero anni di intuito, di solito mentre ci si aspetta anche che raggiunga un obiettivo dal primo mese.

Se nessuno ha concordato, per iscritto, cosa significhi «bene» al terzo mese rispetto al nono, il giudizio diventa retrospettivo e spesso ingiusto — l'assunzione viene ritenuta insoddisfacente sulla base di una sensazione piuttosto che di una misura concordata. Quell'ambiguità è corrosiva su entrambi i lati: il fondatore si sente silenziosamente deluso, e la persona non ha mai un'idea chiara se sta rispettando le aspettative.

A volte l'assunzione non è davvero il problema — i prezzi non sono competitivi, i tempi di consegna si sono allungati, o il mercato si è mosso e nessuno ha aggiornato l'offerta. Un nuovo venditore lo espone rapidamente, perché manca del capitale relazionale che prima copriva quel difetto, e l'azienda a volte conclude che l'assunzione è debole invece che la proposta abbia bisogno di attenzione.

Alcune assunzioni commerciali vengono reclutate con la comprensione che l'azienda genera un forte interesse in entrata, e scoprono all'arrivo che la pipeline mostrata era aspirazionale, o che il flusso di lead dipende da un'attività di marketing che in realtà non avviene. Un profilo da «cacciatore» inserito in un'azienda senza vero inbound passerà i primi mesi a costruire domanda dal nulla — un lavoro sostanzialmente diverso da quello per cui è stato assunto.

Una prima assunzione commerciale in un'azienda guidata dal fondatore raramente entra in un'azienda con un'induzione strutturata, un CRM mantenuto davvero da qualcuno, o regole di prezzo documentate. I fondatori che non hanno mai gestito un venditore prima spesso presumono che una persona capace capirà tutto da sola — ma capire il modo informale e non documentato in cui un'azienda opera davvero richiede mesi, e ognuno di quei mesi sembra sottoperformance vista dall'esterno.

Una struttura di provvigioni costruita intorno alla cosa sbagliata — il fatturato puro invece del margine, per esempio, o affari brevi invece dei conti a lungo termine di cui l'azienda ha davvero bisogno — produrrà esattamente il comportamento che premia. Se quel comportamento non corrisponde a ciò che il fondatore voleva davvero, l'assunzione viene incolpata di aver ottimizzato l'incentivo che le è stato dato.

Chiedetevi onestamente: il ruolo era definito per iscritto prima della selezione? L'assunzione ha reale autorità sugli affari su cui viene misurata? Esiste un processo, anche approssimativo, precedente al suo arrivo? Le misure di successo erano concordate prima dell'inizio? Se la risposta alla maggior parte è no, la spiegazione strutturale sta facendo gran parte del lavoro — e una seconda assunzione nella stessa struttura produrrà probabilmente un risultato simile.

• —Definite il ruolo per iscritto prima di assumere di nuovo: cosa possiede, cosa non possiede, e come si misura il successo.
• —Decidete esplicitamente su quali affari e decisioni l'assunzione ha reale autorità.
• —Scrivete il vostro processo di vendita esistente, anche approssimativamente, prima di aspettarvi che qualcun altro lo esegua.
• —Verificate che prezzi, tempi di consegna e proposta non stiano silenziosamente remando contro chi vende.
• —Definite un primo periodo di 90 giorni strutturato invece di presumere che una persona capace lo capirà da sola.

Se avete già vissuto questo ciclo più di una volta, è improbabile che il problema si risolva da solo con un terzo tentativo dello stesso processo. Di solito è quello il momento per far esaminare ruolo, processo e brief di selezione in modo approfondito prima di assumere di nuovo, invece di ripetere la stessa struttura sperando che la prossima persona sia semplicemente migliore.

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