Abbiamo un buon prodotto ma vendiamo poco. Cosa dobbiamo correggere?

Che un prodotto sia genuinamente valido è necessario ma non sufficiente perché venda in fretta. Gli acquirenti non comprano il prodotto migliore in astratto; comprano ciò che risolve in modo più chiaro e credibile un problema che già riconoscono, nel momento in cui sono pronti ad agire. Un prodotto superiore spiegato male, rivolto alla persona sbagliata, o avvolto in un processo d'acquisto macchinoso, perderà sistematicamente contro un prodotto adeguato che rende facili tutti e tre questi elementi.

Legga il suo sito, il modello di proposta o il pitch come se fosse un potenziale cliente che lo vede per la prima volta. Saprebbe dire, in una frase, cosa migliora concretamente per l'acquirente se sceglie voi — non cosa fa il prodotto, ma cosa cambia nella sua azienda o nella sua giornata? Le aziende orientate al prodotto spesso descrivono con scioltezza caratteristiche e specifiche tecniche, e in modo vago i risultati concreti, perché chi ha costruito il prodotto pensa in termini di cosa fa, non di cosa cambia.

Se la risposta diventa chiara solo dopo diversi minuti di spiegazione, è un ostacolo reale alla velocità — gli acquirenti impegnati che non colgono subito il risultato passano a qualcosa che capiscono al volo.

A volte le vendite lente sono un problema di targeting travestito da problema di messaggio. Se la maggior parte dei suoi contatti coinvolti è tecnicamente entusiasta ma organizzativamente incapace di approvare un acquisto — un ingegnere che adora il prodotto ma non può firmare un contratto, un manager che ha bisogno di tre livelli di approvazione che lei non vede mai — ogni trattativa sembrerà lunga e imprevedibile, per quanto sia buono il pitch.

Guardi le sue opportunità aperte da più tempo e si chieda, onestamente, se il contatto principale ha davvero autorità e budget per decidere. Uno schema di contatti entusiasti ma privi di potere indica un problema di targeting, non di prodotto o di messaggio.

Un potenziale cliente può apprezzare davvero il suo prodotto e non avere comunque un motivo convincente per acquistare questo trimestre anziché il prossimo. Se le sue conversazioni di vendita non fanno emergere un vero fattore scatenante — un rinnovo contrattuale, un piano di crescita, una scadenza normativa, un costo che sta già sostenendo — le trattative andranno alla deriva, perché nulla forza una decisione. Non è un difetto del prodotto; è un vuoto nel modo in cui i prospect vengono qualificati prima di investirci tempo commerciale significativo.

A volte prodotto e messaggio sono entrambi a posto, e l'attrito è puramente procedurale: le proposte richiedono due settimane per essere prodotte, il prezzo resta poco chiaro fino a tardi nel processo, le domande tecniche rimbalzano tra reparti prima di ricevere una risposta chiara, o le condizioni contrattuali sono insolitamente onerose rispetto al resto del mercato. Nulla di tutto ciò è visibile dall'interno dell'azienda, perché chi è coinvolto ci è abituato. Un potenziale cliente che lo vive per la prima volta può semplicemente perdere pazienza e rivolgersi altrove, o rimandare la decisione.

Un esercizio utile: cronometri i suoi ultimi cinque processi di vendita dalla prima richiesta seria all'ordine firmato, e annoti ogni punto in cui il potenziale cliente aspettava lei e non il contrario. Sommi quei tempi di attesa. È spesso un numero più grande del previsto, e ogni giorno di quel numero è un giorno in cui l'attenzione di un acquirente impegnato può spostarsi altrove.

«È troppo caro» è il commento più comune su una trattativa persa e uno dei meno affidabili, perché è l'obiezione più facile da fare quando la vera ragione è qualcosa di meno comodo da dire ad alta voce — non hanno colto pienamente il valore, non erano davvero il decisore, o i tempi non erano quelli giusti. Prima di dare per scontato che il prodotto sia sovrapprezzato rispetto al mercato, verifichi se il valore è stato comunicato chiaramente e alla persona giusta prima che entrasse in gioco il prezzo.

Dove un prodotto è genuinamente tecnico, è comune che la conversazione di vendita venga tarata sul livello di chi lo capisce meglio internamente — spesso un ingegnere o il fondatore — invece che sul livello di chi approva effettivamente la spesa, che è spesso un manager o direttore generalista concentrato su costo, rischio e risultato più che sulle specifiche. Se i suoi materiali si leggono bene per un pubblico tecnico e male per i decisori commerciali, questo disallineamento da solo può rallentare ogni trattativa che passa da un approvatore non tecnico.

• —Faccia leggere il suo pitch principale a tre persone esterne — non clienti, non dipendenti — e chieda cosa cambia concretamente per l'acquirente.
• —Riesamini le sue opportunità aperte più a lungo e verifichi se il contatto principale ha davvero autorità d'acquisto.
• —Cerchi un vero fattore scatenante in ogni opportunità attiva; annoti quante ne sono prive.
• —Cronometri i suoi ultimi cinque cicli di vendita e sommi i periodi in cui il prospect aspettava lei.
• —Legga gli ultimi dieci commenti su trattative perse e valuti cosa potrebbero davvero nascondere.

A volte questa diagnosi riporta davvero al prodotto — un riscontro reale, ripetuto e specifico su una funzionalità mancante, una fascia di prezzo che non corrisponde a come il mercato acquista davvero, o un divario di capacità rispetto a un concorrente nominato. È un dato reale, non un fallimento dell'esercizio, e merita di essere trattato come una questione commerciale e di prodotto a sé, non da rattoppare con vendite più aggressive.

Se non è ancora sicuro di quale di questi problemi la riguardi, il centro Sales Help for Founders & Business Owners espone la gamma più ampia di cause dietro vendite lente o ferme, nel caso ne emerga più di una alla volta.

Se le verifiche sopra fanno emergere un vero divario tra come viene descritto il prodotto e ciò a cui gli acquirenti rispondono davvero, o il processo di vendita stesso va ridisegnato attorno a come decidono i suoi acquirenti, è un momento ragionevole per portare dentro competenze dedicate di vendita e sviluppo commerciale, invece di provare a risolverlo a margine del lavoro quotidiano. È una competenza diversa dal costruire un buon prodotto, e trattarla come un ripensamento è di solito la vera ragione per cui le vendite sono lente.