Come capisco se ho un problema di contatti o un problema di vendita?

Sbagliare questa diagnosi è costoso in un modo specifico. Spendere in marketing quando il problema reale è la conversione produce un mucchio più grande di richieste che invecchiano esattamente come quelle attuali. Spendere per migliorare il processo di vendita quando il problema reale è il volume aggiusta un tasso di conversione che non era mai stato davvero rotto, e il fatturato resta fermo perché continua a non entrare abbastanza in testa al funnel.

Entrambi gli errori sono comuni perché entrambi danno la sensazione di fare qualcosa. Un nuovo sito, una campagna a pagamento o una giornata di formazione alla vendita sono tutte attività visibili. Se affrontano davvero il vincolo reale è una domanda diversa, ed è una domanda che la maggior parte delle aziende non si pone mai formalmente prima di spendere il denaro.

Il fatturato è a valle di diverse cose contemporaneamente, quindi dice pochissimo su dove sta il problema. Il numero che separa davvero un problema di contatti da un problema di vendita è il volume di richieste — potenziali clienti genuinamente nuovi che si fanno avanti, non ordini ripetuti da clienti esistenti.

Estragga gli ultimi otto trimestri, se possibile. La maggior parte dei CRM può produrlo in pochi minuti anche se nessuno lo controlla da tempo. Se le nuove richieste sono calate in quel periodo, ha almeno un indizio parziale di un problema di contatti. Se sono rimaste stabili o sono cresciute, il vincolo è quasi certamente più avanti nel funnel.

Una volta noto l'andamento delle richieste, la domanda successiva è che percentuale diventa preventivo, e che percentuale di preventivi diventa ordine. Questi due rapporti fanno gran parte del lavoro diagnostico.

• —Richieste in calo, rapporto preventivi-ordini stabile: un problema di generazione contatti — il processo di vendita converte normalmente su una base che si restringe.
• —Richieste stabili o in crescita, rapporto preventivi-ordini in calo: un problema di vendita — qualcosa nella qualificazione, nel follow-up o nella qualità delle proposte è peggiorato.
• —Richieste in calo e rapporto in calo: entrambi contribuiscono, e vale la pena capire quale dei due costa di più prima di agire.
• —Richieste stabili, rapporto stabile, fatturato ancora fermo: guardi il valore medio dell'ordine e la durata del ciclo di vendita prima di dare per scontato che sia un problema di contatti o di conversione.

C'è una terza possibilità che sfugge perché sembra un problema di contatti e si comporta come un problema di vendita. Il volume di richieste può essere del tutto sano mentre la qualità di quelle richieste è silenziosamente peggiorata — più curiosi, più richieste fuori budget, più persone che non avrebbero mai comprato da un'azienda come la sua.

Questo tende a manifestarsi come un rapporto preventivi-ordini in calo che sembra un fallimento di conversione ma è in realtà un fallimento di targeting. Il venditore non fa nulla di peggio di prima; sta lavorando su un mix di opportunità peggiore. Prima di concludere che il processo di vendita è rotto, verifichi da dove arrivano le richieste e se quel mix è cambiato — un cambio nel targeting delle campagne a pagamento, un annuncio che ha iniziato ad attrarre un pubblico diverso, o una fonte di referenze prosciugata e sostituita da traffico web più freddo.

Non serve un reporting sofisticato per rispondere bene a questa domanda. Servono cinque numeri, monitorati con costanza per almeno sei trimestri: nuove richieste, preventivi emessi, ordini vinti, valore medio dell'ordine e durata media del ciclo di vendita. La maggior parte delle aziende ha questi dati da qualche parte; quasi nessuna li ha messi su una pagina per guardarne l'andamento.

L'errore più comune è trattare questa come una diagnosi una tantum invece che un controllo ricorrente. Un'azienda può avere davvero un problema di contatti in un trimestre e un problema di vendita nel successivo, in particolare se un venditore forte se ne va, una fonte di referenze si prosciuga, o un concorrente cambia i prezzi. Vale la pena rivedere questi cinque numeri ogni trimestre, non come esercizio isolato.

Il secondo errore più comune è chiedere al team commerciale di diagnosticare da solo il proprio problema di conversione. Nessuno è nella posizione di dirle, obiettivamente, che il proprio follow-up è peggiorato. Non è una questione di fiducia: è semplicemente difficile vedere il proprio schema dall'interno, ed è proprio per questo che guardare i numeri invece di chiedere un'opinione fa la differenza.

Se i numeri indicano un vero problema di contatti, la soluzione sta nel generare più opportunità qualificate — tramite sviluppo commerciale diretto, attività di referenza, o generazione a pagamento rivolta al pubblico giusto. Se indicano un problema di vendita, la soluzione non è quasi mai più impegno sullo stesso processo; è di solito un vuoto specifico nella qualificazione, nella disciplina di follow-up o in come i preventivi sono strutturati e sollecitati.

In ogni caso, resista alla tentazione di correggere entrambi contemporaneamente per intuito. Dedichi un mese a raccogliere una versione onesta dei cinque numeri, agisca sul divario più grande, e misuri di nuovo prima di toccare l'altro. Le aziende che correggono entrambi insieme raramente sanno poi quale cambiamento abbia davvero spostato il numero, il che rende la decisione successiva altrettanto disinformata.

Alcune aziende possono fare questa diagnosi da sole in un pomeriggio. Altre scoprono che nessuno internamente ha il tempo, la disciplina sul CRM o l'obiettività per raccogliere i numeri con onestà — soprattutto se la risposta potesse riflettersi su come è stata gestita la vendita. Un Sales Growth Assessment fa questo lavoro dall'esterno: stabilisce dove finiscono davvero le richieste, dove vengono perse, e quale dei due problemi le costa davvero di più, prima di raccomandare come spendere su uno o sull'altro.