Quali numeri devo guardare quando le vendite sono ferme?

Il fatturato totale è il risultato di diverse cose indipendenti che avvengono insieme — quante opportunità sono arrivate, quante sono state vinte, quanto erano grandi e quanto tempo hanno richiesto. Un totale fermo può nascondere richieste in calo compensate da un valore medio dell'ordine in crescita, o un pipeline sano compensato da un tasso di chiusura in crollo. Due aziende possono mostrare la stessa identica linea di fatturato fermo per ragioni completamente diverse, e una sola di queste ragioni si risolve con la stessa azione.

Sono potenziali clienti genuinamente nuovi che si fanno avanti — non ordini ripetuti da clienti esistenti, non rinnovi, non preventivi riemessi sulla stessa opportunità. Se questo numero è calato silenziosamente per alcuni trimestri, tutto ciò che sta a valle finirà per appiattirsi, a prescindere da quanto bene il processo di vendita converta ciò che arriva.

Il divario tra richieste e preventivi le dice se l'azienda sta filtrando le opportunità o semplicemente reagendo a qualsiasi cosa arrivi. Una percentuale molto alta di richieste che diventano preventivi indica di solito che avviene poca o nessuna qualificazione — chiunque chieda riceve una proposta, che finirà per comprare o meno. Non è un uso efficiente del tempo, e di solito si manifesta più tardi come un tasso di conversione basso che sembra un problema di conversione ma è in realtà un problema di qualificazione.

Il rapporto preventivi-ordini è il numero più utile di questo elenco perché isola la conversione dal volume. Se è calato nell'ultimo anno mentre le richieste sono rimaste stabili, qualcosa nel processo di vendita — follow-up, prezzo, qualità delle proposte, accesso al decisore — è cambiato. Se è rimasto stabile mentre le richieste sono calate, il problema sta più a monte, nella generazione contatti piuttosto che nell'esecuzione commerciale.

È possibile vincere lo stesso numero di trattative dell'anno scorso e vedere comunque il fatturato calare, se le trattative stesse si sono rimpicciolite. Può succedere per ragioni che non c'entrano con l'abilità commerciale — clienti che comprano con più cautela, uno spostamento verso conti più piccoli, o l'ambito ridotto in negoziazione per proteggere il tasso di chiusura. Se il numero di ordini è stabile ma il fatturato no, è qui che si trova di solito la risposta.

Un pipeline che sembra sano in volume può comunque produrre fatturato in calo se le trattative impiegano semplicemente più tempo a chiudersi di prima. Questo conta perché cambia cosa significa davvero «fermo» — l'azienda potrebbe non aver perso alcuna opportunità, semplicemente raccoglie fatturato più tardi di quanto la stessa attività avrebbe prodotto un anno fa. Confrontare il tempo medio dalla prima richiesta all'ordine firmato negli ultimi due anni di solito chiarisce rapidamente la questione.

Per le aziende con una base clienti esistente, i numeri del nuovo business possono sembrare perfettamente sani mentre il fatturato fermo è in realtà causato da clienti esistenti che riducono silenziosamente la spesa o se ne vanno. È facile da perdere perché non compare in nessuno dei numeri sopra — va monitorato separatamente, come tasso di riordino o fidelizzazione del cliente, altrimenti la diagnosi cercherà nel posto sbagliato.

Nessuno di questi schemi richiede intuizioni una volta che i numeri sottostanti sono su una pagina insieme. Ciò che di solito impedisce a un imprenditore di arrivarci non è l'analisi — è che i numeri grezzi non sono mai stati messi insieme, perché la pressione quotidiana non lascia mai spazio per farlo.

Una volta chiaro lo schema, agisca prima sul divario più grande invece di provare a migliorare tutto insieme. Se due numeri appaiono entrambi deboli, vale la pena stimare l'impatto sul fatturato di ciascuno prima di decidere dove investire tempo o denaro — un miglioramento modesto sul numero che le costa di più supererà sempre un grande miglioramento su un numero che era solo un fattore minore.

Alcuni imprenditori riescono a mettere insieme questi cinque numeri in un pomeriggio dal proprio CRM. Altri scoprono che i dati sono sparsi tra fogli di calcolo, ricordi e un sistema di cui nessuno si fida davvero, il che rende questo esercizio più difficile del previsto. Un Sales Growth Assessment costruisce questo quadro correttamente, partendo dai dati di origine invece che dalle impressioni, e individua quale dei numeri sottostanti sta davvero costando di più all'azienda.